「平台商業模式（Platform）」不只存在於網路資訊服務，在眾多傳統產業中更是行之有年，例如仲介、市集等。但在新型態平台發展時，往往企業會著眼於利潤池較大、原本資源就多的一方，投資核心失準可能無法帶動平台網路外部性活絡。並且，也是本研究的重心，平台企業常僅能在自己所提供的服務範圍內，僅有單一的獲利基礎，限制平台的發展性與成長性，甚至成為隱憂。
本研究以台灣大車隊為個案質性深入分析，以「獲利基礎態樣」及「獲利基礎策略」之課題，探討各個事業體的形成，何以台灣大車隊相較同樣是計程車派遣車隊的其他公司，能發展出眾多不同的獲利基礎。在獲利上，台灣大車隊的派遣收入雖然仍持續增加，但整體比重僅14.3％，並有售車、廣告、快遞等額外收入；在平台經營上，也因加氣站、保修部、福利部等事業單位，鞏固了司機端群體，形成一個具綜效的多環狀的生態圈。
在本研究中可歸結，第一步必須從「平台生態圈之群體用戶」做考量，包含釐清核心定位平台與群體、共通群體經營運用、重疊群體的補貼模式，依序由上到下執行創新獲利基礎的延展。接著，則是要著重企業本身「平台投資與經營」，包含共通元件運用、新技術採納；以及「多平台間的綜效」，如改變定價模式與金流、釐清能耐結構，達到新舊平台間的協調與互補。本研究在最末，亦提出三點予台灣大車隊持續經營發展的建議，包含善用封閉的小型生態系、改善用戶環境以提升轉換成本、加強資料分析利用等，以期提供給傳產平台企業策略上不同的思考脈絡與選擇。

The “Platform Business Model” exists not only in the Internet services industry, but also traditional place. Most platform firm notice and invest into the group with larger profit pool. However, it might not be able to motivate the activity of platform network externality. Moreover, which is the main research question of study, a platform firm with single profit model has limitation of its profitability growth, and even be a future risk.
In this study, a qualitative research of Taiwan Taxi Co., Ltd. was conducted. Compared to other taxi firm, Taiwan Taxi built up several additional platform and business as an ecosystem. It brought diversity profit model, and also consolidated the each group. Thus the study follows the frame of “Component of Profit Model” and “Strategy of Profit Model Development” to analyze the procedure of new business.
In the conclusion of study, the first step must be considered from the “users group of platform ecosystem”, including clarification of the core of group. Application of groups’ needs and feature is key point for extending platform, and changing the cash flow. Furthermore, the “investment and operation of new platform” will be the basic of steadily development. Sometimes, accepting of new technology could reverse the relationship between each group. Finally, the “synergy across multiple platform” including the pricing model and the structure of core competency are crucial to achieve coordination and complementarity. Those suggestions for profit model in order to provide relative companies different reference of strategic choices.

謝辭 I
摘要 II
Abstract III
目次 IV
表次 VI
圖次 VII
第一章 緒論 1
第一節 研究動機 1
第二節 研究問題 3
第三節 論文架構 4
第二章 文獻探討 5
第一節 平台商業模式獲利基礎態樣 5
一、 商業模式之定義 5
二、 平台商業模式與多環狀生態圈 7
三、 平台獲利模式 8
第二節 平台生態圈之發展策略 12
一、 生態圈的延展性與利潤池 12
二、 平台核心定位策略 17
三、 平台生態圈的獲利模式 20
第三章 研究方法 23
第一節 個案研究法 23
第二節 研究流程與架構 26
第三節 研究限制 28
一、 分析單位數量限制 28
二、 資料完整性限制 28
第四章 個案介紹 29
第一節 計程車產業 29
一、 產業現況 29
二、 計程車車隊 32
三、 計程車產業的競爭 34
四、 主管機關與相關法律 38
五、 各國的計程車產業 46
第二節 個案公司介紹 47
一、 發展沿革 47
二、 組織架構與事業部 51
第五章 個案分析 64
第一節 平台獲利基礎態樣分析 64
一、 計程車派遣與仲介 64
二、 福利部平台 68
三、 台灣大裝修 71
第二節 打造創新獲利基礎關鍵策略因素 73
一、 計程車派遣與仲介 73
二、 福利部平台 77
三、 台灣大裝修 80
第三節 獲利能力分析 82
一、 擴張策略效益分析 82
二、 各事業體獲利分析 84
三、 企業獲利分析 88
第六章 研究結論與建議 93
第一節 研究結論 93
一、 平台生態圈之群體用戶 93
二、 平台的投資與經營 97
三、 多平台間的綜效 98
第二節 研究建議 101
一、 善用封閉的小型生態系 101
二、 改善用戶環境，提升轉換成本 101
三、 避免過度快速的擴張 102
第三節 後續研究建議 103
一、 台灣大車隊之新興平台發展 103
二、 以「事業體」之核心能耐或資源基礎理論探討 103
三、 平台與群體之管理 103
參考文獻 104

丁天爵. (2000). 構建於整體利潤基礎上之企業發展策略—以台灣純鹼產業為例. (碩士), 國立成功大學, 台南市.
丁磊, 邵. (2013). 利润池视角下我国物联网产业战略研究. 改革与战略, 29(齐齐哈尔大学经济与管理学院), 106-110.
尤傳莉. (2012). 獲利世代: 自己動手, 畫出你的商業模式. 台北: 早安財經文化有限公司. Osterwalder, A., & Pigneur, Y.(2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
孙武军, 曹辉, & 宁宁. (2013). 创新驿站双边平台的动态发展路径.
何家歡. (2012). 建立台灣電動計程車隊之可行性分析─ 以台灣大車隊為例.
克雷頓•克里斯汀生、傑羅姆•格羅斯曼、黃捷昇. (2012). 創新者的處方：克里斯汀生破、解醫護體系的破壞型解答.
吳昭怡. (2009). 從工作塑造看工作創新-以台灣大車隊為例.
吳凱琳, & Christensen, C. M. (2000). 創新的兩難. 台北: 城邦文化, 民國八十九年.
吳韻儀. (2014). 克里斯汀生：台灣不能只做「效率創新」. 天下雜誌, 第507期.
李芳齡. (2004). 創新者的修練 (原作者: CM Christensen & SD Anthony & EA Roth). 台北市: 天下雜誌.
李芳齡, Christensen, C. M., Anthony, S. D., & Roth, E. A. (2005). 創新者的修練. 台北: 天下文化.(原書: Clayton M. Christensen et al.[2004]. Seeing Whats Next: Using the Theories of Innovation to predict Industry Change: Harvard Business School Publishing Corporation.).
李振勇. (2009). 商业模式创新与战略转型. 北京. 国家行政学院音像出版社.
邱奕嘉. (2008). 中小企業成長三大創新。哈佛商業評論8月號
侯勝宗. (2010). 服務可以庫存嗎? 臺灣大車隊司機工作實務個案研究.
張宏帆, & 羅志明. (2011). 智慧財產的開放式創新經營模式: 台灣產業結構的創新獲利來源. 中華管理評論國際學報, 第十四卷第四期, 1-15.
郭芝榕. (2014). Uber引戰計程車，只有破壞沒有創新？. 數位時代.
郭芝榕. (2017). 一次看懂！Uber入台四年暫停服務，怎麼走到今天？數位時代
陳弘鈞. (2015). 新事業發展與動態能力建構-以明基材料為例.
陳則文. (2007). 多元工作實務對於科技使用與創新結果影響之研究─ 以台灣大車隊為例.
陳則文, & 侯勝宗. (2009). 非預期工作創新: 台灣大車隊司機個案研究. 科技管理學刊, 14(2), 97-128.
陳姿妙. (2015). Uber經營模式與法律爭議之探究. (碩士), 國立政治大學,台北市.
陳威如, & 余卓軒. (2013). 平台革命: 席捲全球社交, 購物, 遊戲, 媒體的商業模式創新.
游翔琳. (2014). 多邊平台打造生態圈之模式探討 ---以臉書為例. (碩士), 國立中央大學, 桃園縣.
黃宣甯. (2014). 科技信任如何影響使用者的採納行為：台灣大車隊實證研究. (碩士), 逢甲大學, 台中市.
楊孝先. (2015). Uber 大戰計程車（上）─煙硝後的端倪. 天下雜誌（獨立評論）.
楊榮輝. (2015). 計程車派遣平台公司之衍生業務發展策略以台灣大車隊為例. (碩士), 國立政治大學,台北市.
葉子楚. (2015). 特力集團動態能力個案研究. (碩士), 國立政治大學, 台北市.
蕭瑞麟. (2009). 科技意會與創新. 應用研究.
戴劭芩. (2011). 企業經營模式與專利授權策略之探究─ 以矽智財供應商為例.
謝明玲. (2009). 台灣大車隊司機把七十元變七千元的魔法運匠. 天下雜誌, 第416期.
謝劍平. (2006). 財務報表分析 Financial statement analysis : managerial insight: 智勝文化.

Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-124.
Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy, New York: McGrawHill. Ansoff, HI (1965b) StrategicManagement.
Armstrong, M. (2006). Competition in two‐sided markets. The RAND Journal of Economics, 37(3), 668-691.
Carlton, D. W., & Waldman, M. (2005). Tying, upgrades, and switching costs in durable-goods markets. Retrieved from
Christensen, C. (2013). The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail: Harvard Business Review Press.
Evans, D. S. (2003). Some empirical aspects of multi-sided platform industries. Review of Network Economics, 2(3).
Gilbert, O. G. J. (1988). Profit Pool: A Fresh Look at Strategy. Harvard Business Review, 76(3).
Greenstein, S., & Khanna, T. (1997). What does industry convergence mean. Competing in the age of digital convergence, 201-226.
Hagiu, A. (2006). Pricing and commitment by two‐sided platforms. The RAND Journal of Economics, 37(3), 720-737.
Hamel, G., & Trudel, J. D. (2001). Leading the revolution: No longer published by Elsevier.
Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. (2008
). Reinventing your business model.
Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.
Osterwalder, A. (2004
). The business model ontology: A proposition in a design science approach.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2013). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers: John Wiley & Sons.
Rochet, J. C., & Tirole, J. (2003). Platform competition in two‐sided markets. Journal of the European Economic Association, 1(4), 990-1029.
Slywotzky, A. J., Morrison, D. J., & Andelman, B. (2007). The profit zone: How strategic business design will lead you to tomorrow's profits: Crown Business.
Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. The Journal of Marketing, 3-8.
Sun, M., & Tse, E. (2009). The Resource‐Based View of Competitive Advantage in Two‐Sided Markets. Journal of Management Studies, 46(1), 45-64.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Thomas Eisenmann, G. P., & Marshall Van Alstyne. (2011). Platform Envelopment. Strategic Management Journal, 32, 1270-1285.
Timmers, P. (1998). Business models for electronic markets. Electronic markets, 8(2), 3-8.
Weston, R., & Robinson, R. (2008). Value migration and profit pools in port-oriented freight systems: the implications for new patterns of efficiency. Maritime Policy & Management, 35(3), 253-270.
Whinston, M. D. (1989). Tying, foreclosure, and exclusion. Retrieved from
Yoffie, D. B. (1997). Introduction: CHESS and competing in the age of digital convergence. Competing in the age of digital convergence, 1-36.