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奈米時代晶圓代工產業的競爭策略-以某個案公司為例

晶圓代工向來是我國引以為傲的科技產業, 而進入奈米時代後競爭更為激烈, 近年來在iPhone智慧型手機與行動上網裝置風行所衍生的相關晶片需求, 也改變了晶圓代工業的版圖. 2012年的晶圓代工廠商排名出現了劇烈的變動, 台積電仍然穩居龍頭, Globalfoundries搶下部份Qualcomm的行動通訊訂單, 營收大幅成長攻占了第二名, 聯電退居第三, Samsung 也因為 Apple 訂單晉升第四名. 除此之外 Intel 也宣佈進軍晶圓代工, 不論技術實力或資金都相當雄厚, 來者不善 !! 台灣的晶圓代工業者在面對Intel, Samsung 等國際大廠的強力挑戰該如何因應, 除了在原有的先進製程競爭持續精進維持領先地位外, 透過本研究的五力分析找出產業藍海, 並以競爭力的 SWOT分析, 為我國的晶圓代工業者找出致勝之道.

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中華郵政公司資產活化之探討

中華郵政已是百年老店，臺灣地區郵政業務源於劉銘傳任臺灣巡撫時，在清光緒14年(西元1888年)2月21日發布告示「臺灣郵政條款十六條」，並設立臺灣郵政總局。清光緒21年(西元1895年)甲午戰爭後，日本統治臺灣，施行郵便條例、郵便法，郵政業務由野戰郵便局逐步轉移至交通局辦理。為因應社會快速變遷，郵政為與社會同步邁進，於民國92年(西元2003年)1月1日改制成立由交通部持有100%股權之國營「中華郵政股份有限公司」。 郵政計有1,322個自辦機構及1,232個代辦機構，合計2,554處機構，服務全國319個鄉鎮縣市；尤以偏遠地區如玉山、阿里山及鄉間，無任何金融機構願駐點服務之地區，亦可見郵政之足跡，此乃郵政成立之願景-「卓越服務與全民信賴的郵政公司」。 郵政經管之房地資產遍及全國，其中土地價值約新臺幣651億元、建物價值約168億元，合計固定資產總價值約819億元；若能將自有房地資產有效開發予以活化及將各局使用之節餘空間出租，定能提升郵政之租金收入，增裕國庫收入。 本研究即針對郵政之房地資產深入研究，配合政府之施政方針，並參酌各機關、學校及民間辦理資產活化之成效，最終目的希望郵政資產活化績效卓著，以達地盡其利。

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台灣IC設計產業策略研究—以M公司智慧型手機成長策略為例

2008 年金融海嘯與2011年的歐債危機，使得整體經濟成長率下滑，高經濟成長率的地區普遍落在新興市場，但由於新興市場均所得偏低，因此低價的消費性電子產品在新興市場往往普遍受到歡迎。此外，新興市場具有人口眾多優勢，因此可以大幅帶動低價消費性電子產品的銷售量，智慧型手機市場便是如此。 本個案分析以低價手機晶片代表廠商M公司為例，在2001年開始手機開發，全年營收在2009與2010年區間達到最高峰，但因為2G手機太成功，將所有的研發資源放在2G市場的競爭，面對2010年同時也是3G智慧型手機開始迅速成長的一年，卻來不及轉型，以致於3G晶片延遲推出。 3G已經是現階段的主流，市場商機龐大，但也引來眾多廠商競爭，本研究主要探討這兩年來，M公司如何制訂市場目標，運用自己的技術與差異化策略，在上下夾擊的中低端智慧型手機市場做好準備，設定戰略佈局，扭轉頹勢。

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半導體產業的雙螺旋動態分析

摘要 半導體產業在台灣晶圓代工業者的加入之後，快速的走向水平分工的產業運作模式。透過過去二十年的發展，各個產業鏈也趨向成熟，一方面使得產業的脈動加速，一方面也使得技術的發展遇到瓶頸。在傳統摩爾定律之外，近幾年半導體業者不斷的思考，在傳統的微縮尺吋之外，如何延伸、拓展成熟的製程技術。而有 More Than Moore(超摩爾定律)與Beyond CMOS(後CMOS摩爾定律)的More Moore的技術發展趨勢。超摩爾定律是以現有材料與機器設備(或極少改變) ，開發更多元件，應用在更多的領域。其中包括功率元件、影像感測元件…等。後CMOS摩爾定律是加入更多的製程與材料來延伸CMOS元件的極限。這使得半導體技術發展的構面，由摩爾定律分頭朝向後CMOS摩爾定律與超摩爾定律，來強化未來半導體產業的發展重點。 本研究將以產業雙螺旋理論的水平分工與垂直整合的各項驅動力檢視，對後CMOS摩爾定律與超摩爾定律的半導體產業，分別闡述其重要的驅動力與其未來發展趨勢。其中後CMOS摩爾定律下，半導體產業水平分工之後，在近幾年漸漸出現垂直整合的趨勢。其主要的驅動力是各項產業鏈上的主要供應商，已經取得相當大的競爭優勢、實力漸漸豐厚，為了更進一步追求技術與產業發展的需求，以技術與資本密集度最高的晶圓生產業者為中心，形成了虛擬垂直整合的經營模式。綜觀台灣的半導體發展史，從IDM角度切入的DRAM產業，因為是整合性的發展，在人力資金需求龐大的高難度與自主技術建立不易的情況之下，面臨崩解的窘境。反觀以半導體供應鏈中的晶圓製造為切入點的晶圓代工業，發揮了台灣製造業的既有優勢，已在這個半導體製造領域取得領先且領導半導體技術的發展，近年來朝向虛擬垂直整合，儼然已經是IDM的角色。這個發展的歷程驗證了產業雙螺旋理論，當其中一個產業區塊的競爭力不斷增強，而促使產業分解成水平分工。一旦競爭力與技術能力超越供應鏈的各個環節，即跨足產業供應鏈的各個環節 而走向垂直整合，在這方面台灣已經將半導體產業的雙螺旋走過了一輪。而目前以半導體晶圓代工為主，整合半導體產業的垂直整合商業模式，具有其獨特的整合優勢，不宜再向上整合產品行銷與設計。 而超摩爾定律下主要是類比產品，設計較為複雜，設計輔助工具、設計服務與製程元件的使用，比較偏向客製化，每家IDM都有自己的歷史與特性。然而，近幾年透過技術與生產釋放給代工廠，加上合作開發的逐漸增加，將使得這一個產業的水平分工逐漸加速，加上非常成功的數位產品設計公司的競相加入此一領域，都顯現出產業趨向水平分工的驅動力量正在加強。當類比半導體產業的雙螺旋循環循著摩爾定律的演變軌跡，走到水平分工的分水嶺，許多相對應的產業，例如：類比設計解決方案與封裝；正是蓬勃發展的絕佳時機。並且可以預期的是，其雙螺旋演變軌跡的速度是不斷的在增加當中。

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成長策略分析-中國砂輪公司個案研究

成長是企業的首要目標之一，如何成長更是每家公司領導人時時苦思之課題。本文以單一個案研究方法，探討中國砂輪公司(KINIK)近幾年碰到成長停滯不前的狀況時，應如何構思突破成長瓶頸之道。本文主要分為國外成長、國內成長兩個部分，國外成長以國際直接投資理論為基礎，國內成長以企業的三種基本成長策略為基礎，分別提出及分析國外、國內成長策略之選擇方案。本文最後考量個案公司之組織文化特性，提出以漸進式指導原則之下的個案公司成長策略選擇建議。

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限制員工權利新股對太陽能電池產業之影響

企業員工獎酬制度目的就是要激勵員工，增進員工對公司的認同感,進而增加公司整體的戰鬥力，當下雖然有多種激勵員工的工具，但自民國95年員工分紅費用化制度建立之後，對招募人才的衝擊非常的大,員工實質拿到的分紅，可能連以往的一半都不到，使激勵的效果大打折扣，有盈餘的公司或許還有能力發放現金，激勵員工，沒有盈餘的公司則連現金都沒得發放且股價越來越低，最後連員工認股權證，庫藏股的效用也消失.引進限制員工權利新股(限制型股票)，對產業有了新的助力，尤其對那些沒有獲利股價低迷的產業幫助更大，因為它的彈性，兼具股票分紅和選擇權的功能，可以有效地留住特定人才，員工，對公司的營運有重要的幫助。 台灣太陽能產業曾經風光一時，但隨著產業的結構和供需產生變化，以致從2012年開始鉅額虧損,股價快速下降，人員大量離職，以電池廠的虧損最嚴重，而推出限制員工權利新股也最積極，本論文研究以茂迪，新日光，昇陽科，旺能光電為例子，說明推出之前和之後的員工人才留任率作為比較，說明限制員工權利新股確實是 一個留住員工很好的工具，在這當中並對台灣現行各種激勵工具做多方面的比較，以期大家對限制員工權利新股有更深一層的認識。

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產品成熟期的競爭策略-以投影機產業為例

無論甚麼樣的產業或產品，大體而言，都像自然界的生物一樣，孕育，產生，成長/發展，茁壯/成熟，衰老/衰退，死亡/退出市場。 2008年以降，世界經濟環境和產業狀況劇烈變化。市場總需求量成長趨緩，新的替代產品技術威脅，即使我們不斷的找尋產品創新，競爭同業繼續侵占我們市場佔有率。所用的方式，主要就是價格。 以投影機為例，主要是以商用及教育市場為主。經過十幾年的技術改進，無論在高壓汞燈光源，或關鍵零組件「微型顯示器」(Micro-display)都已經到了一個相對穩定的階段。本公司過去以強大研發能力，完整功能測試為優勢的地位，受到競爭同業的強烈挑戰。競爭者以較少工程師，專注於主力機種，建立起經濟量化生產的基礎。這種不對稱競爭戰略剛好擊中本公司投影事業處的弱點。 這樣的戲碼不斷在產業界演出，但是如果成為當事者，劇中該怎樣帶領團隊殺出一條路，這是一場現實世界進行式。因此，希望透過本研究達到對投影機產業之發展階段及思考面對競爭可採取的策略。

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台灣藍寶石基板產業經營策略之個案研究

過去幾年隨著 LED 產業的崛起，做為LED磊晶製程使用的關鍵材料--藍寶石基板，亦有大幅的成長。除了LED，藍寶石還可應用在其他產品上，但其比例仍舊很低。所以，LED市場的興衰，深深地影響著藍寶石基板廠的經營績效。 2010年由於整體經濟景氣復甦以及各國節能減碳的環保政策推動下，LED在顯示器背光源的滲透率快速上升，以及對照明市場成長的期待下，LED產業快速成長。再加上中國大陸地方政府對於 LED磊晶設備(MOCVD)補貼政策的加持，LED磊晶產能大幅擴充，也帶動了藍寶石基板需求快速提高，基板售價因此快速翻漲；但到了2011年整體需求減少時，基板售價又迅速跌落至起漲點。 本研究以藍寶石基板產業與個案公司為研究對象，分析產業環境與個案公司競爭優勢。在面對市場供需的劇烈變化以及競爭者與替代產品的威脅下，個案公司需要以更彈性更開放的策略思考，在競爭激烈的產業環境中，尋找更多的出路，也尋找能「暨競爭又合作」的夥伴，共創雙贏。

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公司價值評價-以半導體測試設備商為例

在整個半導體的供應鏈中，從晶片的設計到晶圓製造一系列的流程中有一個環節是不可省略卻是各家廠商竭其所能地想降低成本。那就是測試。 但是測試成本又因為晶片設計的功能變多而成本提高。因為希望藉由測試來協助驗證，進而確保產品品質。也就是說，對晶片功能與測試有著密不可分的關係，但兩者的成本與功能的關係又有的非線性的有趣關係，正所謂魚與熊掌不可兼得，廠商在這個部分有著不一樣的策略與思維。 因此測試會因為晶片功能與廠商策略而影響測試設備商的獲利與產品研發方向外，將此研討的範疇延伸得到競爭廠商的相互角力方面，伴隨著競爭，有些測試設備廠商得以延續，有些廠商則被合併。但在合併策略上如何去評價測試設備商的價值？又該從哪些方面來評估？這也就是此研究報告所要探討的目的。而探討的對象會以國外前六大半導體測試設備商為範圍。

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教練與領導力之研究

人才發展策略是一項企業責任，是企業永續經營的重要基石。目前企業高層除須因應市場上變化多端的全球競爭趨勢外，還須面對企業內部諸多人才發展問題，如：企業轉型該如何因應、家族企業如何培養接班人、空降主管如何融入團隊、部門或個人績效陷入瓶頸、另外，個人發展方面也有無法取得高階主管的協助或適應直屬主管換人、對工作倦怠、無法兼顧工作與家庭，對自我價值定位感到迷惘等等不知如何選擇和決斷的問題，本研究探討策略人才管理及教練技能，援引企業個案和被教練者的實例，說明教練式領導可幫助個人及企業主管走出茫然迷霧。把原本難以領略的領導秘笈，轉化成可以輕鬆吸收的處世真經，讓員工解放自我潛能，在工作上卓越，在生活中快樂滿足。