臺灣大學商學研究所學位論文
國立臺灣大學,正常發行
選擇卷期
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台灣的人口數雖不多，但台灣消費者在奢侈品鐘錶卻有十分驚人的消費實力。此外，隨著科技的進步，機械錶可以說是被淘汰的不方便科技，但為什麼現在的人們還是繼續買機械錶呢？綜合前述背景，本研究選定在奢侈品鐘錶業中具有代表性地位的百達翡麗為個案研究對象，探討其商業模式與其價值主張。 本研究利用Osterwalder et al. （2012）的《獲利世代（Business Model Generation）》與Osterwalder et al. （2014）的《價值主張年代（Value Proposition Design）》二書作為分析工具，輔以個案研究法、次級資料分析法與半結構式訪談法，探討百達翡麗的腕錶與服務如何滿足或解決百達翡麗顧客的需求、顧客痛點及獲益。本研究也透過訪談非百達翡麗顧客，找出為什麼目前百達翡麗的價值主張不吸引非百達翡麗顧客，探索新市場的機會，來因應新冠肺炎的挑戰與年輕世代顧客對於鐘錶偏好的轉變，並提供完整之策略建議。 根據適配分析結果，本研究發現百達翡麗顧客購買百達翡麗的主要目的為犒賞自己的同時，又想保持低調與內斂之形象。他們也認同錶廠手工製作的理念，讚嘆機械結構，把「腕錶當成藝術品般收藏與欣賞」。對於非百達翡麗顧客而言 ，他們買錶是要營造成功人士的形象及彰顯自己的社會地位與品味。所有錶主最痛的共同痛點為擔心腕錶有失竊或遺失的風險，本研究建議透過線上保險的方式來為錶主降低此痛點。另一方面，本研究發現，百達翡麗獲益引擎與百達翡麗顧客之獲益呈現完全適配的結果。但對於非百達翡麗顧客而言，他們希望能夠透過配戴奢侈品腕錶來提升他們的社經地位，所以對此客群的顧客來說品牌的知名度十分重要。 最後，本研究建議百達翡麗的目標族群仍以富裕的中老年人士為主，持續堅持其「傳承」的價值主張，並持續專注於產品品質、堅持手工製作與傳承其傳統工藝。根據非百達翡麗顧客的訪談結果，本研究提出創立副品牌的建議，鎖定較年輕的客群，探索新市場的機會，幫助品牌吸引新的客群，服務第三或第四種類型的客戶，來因應年輕顧客對於奢侈品鐘錶偏好的轉變及2020年新冠肺炎疫情的衝擊之雙重挑戰。
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在現今臺灣產業環境中，農產產業人口漸趨老化、競爭力也日漸下降。我國於民國91年正式加入世界貿易組織，雖然此舉能夠穩固與他國進行之貿易，但同時也必須調降農產品的進口關稅並消除目前的管制進口等保護措施，導致臺灣本土農業產業的情形更加惡化，於是政府在近年來開始實施農業革新，希望藉此提升臺灣的農業競爭力。 本文於第貳章先介紹臺灣農產產業的發展趨勢與現況，並於第參章分析臺灣農產產業所面臨的困境與需要解決的問題，包含平均耕地面積狹小導致無法規模化耕種降低成本、資訊流通不佳導致供過於求以及銷售通路選擇較少等障礙。接著第肆章會針對上述問題設計出新型運作模式以改善臺灣農產產業困境。 互聯網及資訊軟體創新啟動了供應鏈體系的跨組織動態互動、分散式協同作業，不只是全新的資訊科技發展趨勢，更是淘汰舊系統的革命性科技。農業科技化發展的問題核心在於產品不耐久存、市場需求瞬變、生產規劃不易、產銷配合困難。本文從管理階層角度看待目前普遍面臨的困境，引進新IT發展趨勢，重新改革與設計創新的農業產銷協作平臺。本文提出的IT技術與系統架構，提供跨組織動態互動、分散式協同作業科技的模組分工及自動整合機制，讓企業CEO、行銷、IT人員既獨立分工又團隊互補地完成供應鏈的生產與銷售協同合作、同步創造價值。換言之，從前資本雄厚的大公司才能建置的傳統ERP系統，現在只要擁有先進科技的一群小團隊科技人才，就能快速打造革命性的新系統、顛覆傳統產業。本文參酌游張松博士的價值創造循環模型(Value Creation Cycle model，VCC)與循環式創新架構模型(Vision-Positioning-Scenario model)，設計創新平臺、提升消費者體驗與創造科技農業價值。
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透過互聯網的發展，現今許多產業與服務有了不同的面貌，其中一個指標性案例就是影音服務革命。過往若是想要收看節目，僅有的方法為準時的待在電視機前等待喜歡的節目播放或是親自去電影院觀賞最新上映的電影。後來有了影片出租店或許給予觀眾一些彈性，但是仍然受到許多限制，例如想看的影片出租中或是可能有毀損的風險等。而在近幾年，OTT服務(Over-the-top media services)的出現讓使用者只要透過網路便能夠在任何時間、任何地點觀看自己喜歡的影片，給了觀眾很高的自由。 本文於第貳章先介紹OTT的詳細定義並且依照不同指標進行分類。第參章先針對傳統電視系統以及OTT系統進行比較並且分別約略介紹目前兩者的商業模式，之後單獨介紹OTT產業國內外現況，並以產業龍頭Netflix為例講解其經營模式，在該章節最後，提出目前該產業面臨的一些挑戰，包括影片推薦精準度、版權問題、片源挑戰等。最後，將針對上述問題於第肆章中設計出新型平台，目的在於兩點，針對現有服務能夠更精準瞭解顧客需求並優化現有流程，另一點則是藉由新平台創造出現今還未有或是尚未普及的服務為顧客創造新價值。 本文將以資料庫搭配演算法邏輯來改善舊有商業模式，資料庫由顧客資料表、影片資料表、觀賞資料表所組成。先透過觀賞時間分析篩選流程判斷該以顧客過去觀賞過的那一些影片作為依據進行推薦。接著針對顧客不同的需求，分別使用兩種演算法，提供客製化的個人推薦單以及針對顧客關鍵字所產出的線索推薦單。此外，透過與上述推薦流程相似的概念，本文也將設計一套廣告的播放邏輯，為不同的使用者播放適合的廣告，使瀏覽廣告的過程也能提供價值。針對平台片源，先介紹較為普遍的取得方式，接著將運用影片資料表與觀賞資料表的結合，制定「集中化」策略，作為激烈競爭下的折衷方案，並將上述策略延伸到後續的行銷活動上。最後，本文為了提高付費使用者比例，提供了包括音樂與社群的新服務，期望帶給使用者新體驗。
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董事會績效評估制度的推行已是國際間強化公司治理發展的趨勢之一，台灣監管機關亦於2020年起，要求上市公司每年辦理董事會及個別董事自我或同儕評鑑。針對董事會實行外部績效評估方面尚無強制要求，但亦已於公司治理評鑑指標中納入給分，以鼓勵引導企業採行。 本研究針對董事會外部績效評估的相關準則設立及執行與否與財務績效及公司價值之關聯性進行探討，選取2019年台灣上市、上櫃非金融業企業做為樣本，以財務數據及企業年報資料，通過迴歸模型進行實證分析。 通過實證分析的結果可以發現，公司董事會外部績效評估的相關準則設立與公司價值呈現顯著正向相關；公司董事會外部績效評估的執行與公司價值亦呈現顯著正向相關；而公司董事會外部績效評估的相關準則設立與執行則與企業的財務績效不具有顯著的關聯性。 本文除期以台灣市場數據豐富董事會績效評估制度與財務績效及公司價值的相關研究，亦希望通過以市場數據實證的方式，分析瞭解董事會外部績效評估制度與企業財務績效及價值之關聯性，從企業及投資人的角度，能提供其在公司經營、推動公司治理相關內部制度及選擇投資標的、進行投資決策時作為參考使用，於監管機關方面，瞭解董事會外部績效評估制度與企業的實質關聯性，亦能夠作為日後相關政策研擬、執行時的參考。
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吉茂精密股份有限公司之經營發展策略，主要是透過外部市場的分析，以及吉茂公司內部營運之核心優勢、痛點洞察，以及資源能力之挖掘所撰寫出的個案論文。 從外部市場面分析，在售後服務 (AM) 市場中，分別有以下產業特色，第一、汽車零組件在全球市場上，需求以少量多樣為主，且毛利大約落在20%，第二、汽車水箱屬於成熟階段的產品，價格競爭相當的嚴重，較注重成本領導策略，第三，車用油冷卻器相較於汽車水箱，發展的更為快速，屬於成長階段，十分著重於產品差異化策略。從地區發展面分析，全球汽車水箱銷售量都有增長的趨勢，並且基於廉價勞動力的驅使，亞太地區銷售占比與增長最多，而加拿大成長幅度最大。從車用別面分析，未來客用車銷售下滑不利於汽車水箱與車用油冷卻器之販售，應該轉往基於消費者偏好逐漸增加的輕型商用車，以及由於公路貨車需求增加的中/重型商用車發展。 從公司內部分析，在產品的資源與能力上，吉茂除了擁有眾多的專利與技術，也搭配從設計、加工、生產，至把關的專業，在品牌上建立了中高端的形象，並且在銷售上非常具有經驗。在服務的競爭優勢與機會上，吉茂產品握有產品線齊全的優勢、庫存調配能力佳，以及即時獲得市場資訊的能力，給予終端消費者與通路相當好的銷售及售後服務體驗，讓企業有機會在目標市場範疇中搶得先機。在不同產品的事業部中，汽車水箱是屬於BCG矩陣中的金牛事業，是公司獲利的拳頭商品；而車用油冷卻器的定位是屬於BCG矩陣中的問號事業，未來希望成為公司明星事業的產品。從吉茂對於汽車產業的發展來觀察，過去深耕於AM市場，近年來有以代工之方式打入OES供應鏈中，未來也會逐漸放重心在油電混和與電動車之散熱零組件上。 以上透過外部市場的洞察，與公司內部核心優勢的挖掘，找尋出未來吉茂增長利潤的機會與經營發展策略之建議。
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台灣大哥大是台灣電信業的領導企業，具有台灣電信三雄的地位，旗下的主要業務包含電信、固網、有線電視、電子商務平台及電視購物。秉持品牌核心精神「Open Possible 能所不能」，透過想像力、科技力、行動力、連結力，與感動力，讓用戶能所不能；同時也預計透過台灣大結合富邦集團的生態系盟友打造「超 5G 應用」，包括智慧球場、智慧倉儲、雲端遊戲，領先業界發展之外也提供符合產業與消費者需求從個人、家庭到城市智慧生活的物聯網應用。 台灣大哥大股份有限公司成立於1997年2月25日，分別於2001年7 月收購泛亞電信、2004 年8月收購東信電訊，成為國內前三大電信業者之一。2007年陸續收購台灣固網和台灣電訊，躍升為國內第二大網路服務業者。2008 年公司推出三大品牌「台灣大哥大」、「台灣大寬頻」、「台灣大電訊」，針對個人、家庭、企業不同族群，提供行動通訊、有線電視、固網等整合性通信服務。台灣大哥大現任董事長為蔡明忠，受到2018年電信業的499之亂影響，台灣大哥大毛利率及營益率近乎腰斬，使其深刻體會未來無法持續以傳統電信商的面貌存在，因此決議讓台灣大哥大轉型為科技公司；也因此在2019年欽點「AppsWork 之初創投」負責人林之晨接任台灣大哥大執行長，期許以創新的方式帶領台灣大哥大突破重圍，駛向藍海。台灣大哥大於2019年陸續投入許多創新市場，包含獨家代理美國 Riot Games 遊戲開發商旗下三款遊戲，分別是《符文大地傳說》、《VALORANT 特戰英豪》、《英雄聯盟：激鬥峽谷》，也透過旗下加值服務 myVideo 積極投資出品獨立影集，如近期佳評如潮的「天橋上的魔術師」、「做工的人」、「火神的眼淚」正是最佳實例。又截止到 2020 年底台哥大的5G可收訊率為業界第一，基地台密度也是業界最高，可見隨著5G的開打台灣大哥大在基礎建設的佈局也已領先同業。 本研究利用VRIO及BCG矩陣分析觀察到台灣大哥大透過創新多元的加值服務逐漸創造出與競爭對手的差異化，利用穩紮穩打的企業精神也讓台灣大哥大在領先市場的同時不忘持續優化在基礎設施的建設，連接與終端消費者的最後一哩路。也利用與富邦集團的資源整合，發展出以終端消費者為核心的用戶生態系，提供用戶最便利的生活圈，放大自身優勢也建立服務差異化的護城河，成功拉開與同業的差距。 最後本研究也建議台哥大在事業體的層面能更加關注有線電視的概況，雖然系統商的利潤高，但未來是否能將聯手頻道商推出更多獨家影集及節目以吸引用戶申辦台哥大的機上盒，利用此基準衡量持續投資在有線電視的效益為關鍵。在策略層面則建議台哥大能持續領先5G建設，確保第一時間提供優質的收訊品質，提升市占率；持續深耕品牌，擴大用戶基數，提升用戶黏著度；並提醒未來在搶占忠端用戶市場時應謹記用戶體驗為王，在整合集團服務應同理用戶需求，避免強硬推銷。
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在全通路零售的時代下，愈來愈多電商品牌興起，若想在當今蓬勃發展零售電商行業中保持競爭優勢，客戶關係管理(CRM)的概念即越趨重要。顧客關係管理的目標是通過與顧客建立長期關係來增加公司的利潤，而其中如何讓顧客留存的問題愈來愈被業界重視。因此本次的研究目的為透過分析消費者的會員與交易資料，進行顧客流失與顧客終身價值之預測，並比較行銷隨機模型、簡單機器學習模型與業界常用的直覺模型在顧客留存與顧客終身價值方面的預測能力。研究中我們以流行服飾品牌為實證資料，透過調整計算預測目標的時間長度來進行長短期模型表現的測試，探討每個模型在長短期的表現是否穩定，並以成對T檢定比較模型之間的差異是否具有統計上的顯著性。本次研究發現在顧客流失的部分，長短期下行銷隨機模型與簡易機器學習模型皆顯著優於直覺模型的表現，其中隨機森林模型為表現最佳的模型。而顧客終身價值預測的部分，短期內各個模型之間無顯著的差異，然而行銷隨機模型比起機器學習模型能夠更彈性地預測長期區間，更能體現顧客終身價值，最後根據顧客終身價值的預測結果，更進一步篩選出前20%高價值顧客，讓預測結果有更多行銷上的應用。
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由於Facebook的興起，社群媒體平台約從2010年開始更加滲入民眾的日常生活。隨著智慧型手機的高速發展，各類新型的社群媒體也開始推陳出新，像是Instagram及Snapchat等等。2019年來自中國字節跳動旗下的短視頻社群平台抖音TikTok席捲全球年輕人，讓大眾了解到新的內容形式「短視頻」的影響力。 而中國第一家短視頻公司則是成立於2011年的快手科技，其於2016年將直播功能加入平台，成為兼具「短視頻」及「直播」的社群平台。快手在短短幾年內成長成為擁有近5億月活躍用戶的平台，並在2021年2月5日時以每股115港元的價格於香港證交所上市。因此本研究鎖定快手科技公司，利用個案研究法以及次級資料分析等方法深入探究快手公司。 本研究透過五力分析及互補品力量研究中國短視頻市場目前概況，並利用Osterwalder, Pigneur(2010) 所著之《獲利世代（Business Model Generation）》一書作為分析工具，以深入探討快手作為「短視頻」及「直播」內容形式的社群平台之創新商業模式，圍繞著關鍵四大核心客群打造相關服務。本研究並透過SICAS消費者消費行為模型作為分析工具，了解快手進軍之新興業務「直播電商」具備的競爭優勢為其內容創作者與內容觀看者之間的「信任」文化，能有效協助消費者進入直播購物過程中的「感知」階段，促成良好的購買轉化率。最終，則是歸納總結快手之關鍵成功要素，並提出快手未來的發展、風險及建議。
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群眾募資是一種新興的融資方式，能夠幫助早期創業者實現創意與想法。在獎勵型群眾募資中，支持者投資資金並獲取回報(產品)，創作者集眾人之力實現自己的專案與理想，贊助者背後的動機可以被認為是一種購買商品的個人意識，也可以看作是眾人集資的集體意識。 故此，本研究結合心理所有權理論與獎勵型群眾募資，探討個人心理所有權(IPO)與集體心理所有權(CPO)對參與行為的影響，分別設計兩組實驗。實驗一為2(高IPO/低IPO)x2 (高CPO/低CPO)的多因子設計，並探討贊助者的自我效能與利他特質如何在其中起到調節作用；實驗二加入產品類型作為自變數，為2(高IPO/低IPO)x2 (高CPO/低CPO)x2(有形產品/無形產品)的多因子設計，探討不同產品間是否有不同的影響。 研究結果顯示，高度的個人及集體心理所有權能帶來較高程度的參與意向、贊助意願與口碑傳播；自我效能高者，在個人心理所有權高的情況下，會有較高的贊助意願；當個人及集體心理所有權皆為低度時，高利他特質的人會更願意進行口碑傳播；有形產品與無形產品並不會在IPO、CPO與參與行為間造成交互效果。研究結論豐富了獎勵型群眾募資參與行為相關研究。首先，心理所有權理論引入到群眾募資研究，不僅加深了對支持者參與群眾募資行為的理解，也拓展了心理所有權的應用範圍。其次，揭示了心理所有權對群眾募資參與行為的作用機制。最後，有助於募資平台和專案創作者深入瞭解支持者的參與行為，從而採取相應措施吸引支持者參與募資專案，提高募資績效。
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近年來因成本占售價比例的上升、平均車齡的延長及購車考量因素等，各家車廠皆在利潤更高且規模日益擴大的售後服務有更多策略因應。而考量到服務廠的設備、時間、人力及其他因素的限制，提升回廠率是售後服務中最重要的議題之一。一般消費者在新車保固期內受限於保固條款的限制，大多仍會回原廠進行保修，除了活動營銷的誘因外，最基本的服務水準也會影響回廠意願，若在保固期內未滿足顧客零件需求，後續來訪的機會就可能因此受影響。 因此本研究以保固期內車輛為研究對象，比較不同車款之回廠率差異並改良需求預估模型且配合個案公司現行定期盤存制架構，建構更精準的存貨管理模型，最後比較同在個案公司設定的目標服務水準下與現行做法的成本差異，並提出實務上管理的意涵，供個案公司在存貨管理策略上參考。 分析結果顯示結合回廠率並以迴歸方程式做為需求預估的依據，更能掌握零件需求較不穩定的情況，而個案公司的移動平均法較適合用於需求波動較小的零件成熟期。分類基準是影響零件需求預估及存貨模型效率的因素之一，若以零件種類當作部分的參數設定，應用在特定零件會缺乏個體的異質性，造成偏誤的產生，而依照零件本身需求特性為分類標準，會使建立模型的結果更加精準。最後若要達到設定之目標服務水準，會增加零件庫存量，亦會造成其成本增加，但缺貨狀況會因此改善。但若為了減少成本而降低存貨，則會造成缺貨情況大幅提升，影響到服務水準及顧客滿意度。