臺灣大學工業工程學研究所學位論文
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為了有效的管理醫療門診，規劃病患預約時間為很重要的課題，在降低病患等候時間、提升病患對於看診滿意度的同時，可節省門診空間成本。本研究針對病患等候時間問題設計病患預約系統，目的為減少病患等候看診時間，系統中考量兩種平均服務時間不同的病患：追蹤型與首次門診病患，且將病患等候時間分為兩類：(1)等候天數：病患有看診需求至實際看診當天間的等候時間，以天為單位，(2)在院等候時間：為病患抵達門診至實際看診的時間。為有效減少這兩種病患等候時間，本研究提出一兩階段病患預約系統模型，利用兩階段分別針對不同類型的等候時間進行探討。本研究假設病患會準時抵達門診、病患服務時間服從指數分配。 第一階段的病患名額指派系統，概念為將一天的開放時間切割等距小時段，利用動態規劃方法，計算如何將兩種病患當日開放名額分配至各個小時段，以求得最低的「病患等候時間超過可容忍時間機率(POTT)」，以及最佳的病患配置，降低病患在院等候時間。第二階段為逐日預約排程系統，利用階段一之結果做為每日門診的開放名額，使用模擬方法比較三種不同預約排程規則之考量病患預約即時性的績效表現，本研究使用的預約規則為臺大醫院腹部超音波門診目前使用的FCFS規則、學者Vermeulen(2009)提出之FCFSBU規則，以及本研究改善FCFSBU規則所提出的IFB規則、IFBP規則，第二階段目的為希望降低病患等候天數。 本研究結果比較兩種不同的情境，第一種為在等距小時段設定下，比較FCFS規則、FCFSBU規則和IFB規則的績效結果，第二種為IFB規則使用在醫院目前時段設定也就是將一天只分為上、下午兩個大時段，和30分鐘小時段的情況下，各績效指標的表現。發現在等距小時段模型設定下，IFB規則皆優於其餘兩種規則，且較不易受到進入系統病患人數影響，績效表現較其餘規則穩定；在IFB規則使用至醫院本身時段設定與切割30分鐘等距小時段的結果比較上，結果顯示小時段可明顯的改善病患在院等候時間，而雖然小時段之病患等候天數略高，但整體而言，小時段對於病患等候情況還是較大時段改善。
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本研究提出於都會區內的計程車共乘問題。問題承襲自撥召問題並加入同性別限制和容忍多繞行時間限制。目的是在不違反乘客上車時窗限制、車容量限制、同性別限制及多繞行時間限制的情況下，最小化車輛途程產生的行車時間及距離成本。除了定義問題外，並針對限制條件提出此優化問題的混整數線性規劃模型。此外為了取得車輛繞行產生的目標值和違反限制條件的違反量，本研究規劃路徑排程演算程序，根據計程車繞行序列取得繞行途中於各點抵達時間、出發時間和車上乘客等資訊。本研究提出以遺傳演算及蟻拓優化演算為基的求解模式，並實作求解系統以求解計程車共乘問題。本研究取得100個都市區的站點以及點跟點之間的路徑資訊，設計在不同需求區間下不同乘客數的範例問題，並以此範例比較三種求解模式的求解效能：基本遺傳演算模式、排程改良的遺傳演算模式、蟻拓優化演算模式。測試結果顯示三種求解摸式得到的行車成本相較於原始成本都顯著降低。此外，實驗結果顯示兩種遺傳演算模式在大部份的範例中效能皆高於蟻拓模式。
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本研究以智權元件供應商為主要的研究對象，通常其保有專利所有權或智慧財產權，得以搶得先機進入市場。因智權元件的專業技術或獨創專利是極具競爭力的優勢，若能善加利用，正確評估市場情勢並採用適當的決策，便有機會成功發展要素品牌，而打出品牌就如同保證了產品的高品質與高價值，智權元件供應商便將可獲得市場與利潤分配之主導權，以高度競爭力獨占市場。 供應商下游存在兩間製造廠商，生產之兩產品間存在二維之垂直差異化，彼此相互競爭搶占市場，因激烈的競爭關係，雙方皆持積極態度欲與智權元件供應商建立合作關係，利用此智權元件資源，開發出更為優質的最終產品以吸引末端顧客。智權元件供應商擁有決定下游合作夥伴的權力，本研究以智權元件供應商的觀點，探討如何選擇最佳下游通路夥伴，並以產品差異化原則突顯智權元件的價值，若智權元件供應商能做出適當的選擇，將可以最大化自身利潤，甚至拉開兩產品間之差異化程度以減緩兩家下游製造商之間的激烈競爭。 最終兩製造商之策略將取決於供應商之定價模式，本研究透過供應商定價之數值情境分析，討論供應商定價與兩製造商策略賽局均衡之關係，進而擬定供應商最適定價與其最終之下游合作夥伴，最終證明智權元件供應商最佳之下游通路夥伴選擇決策應為鎖定雙占廠商中較為強勢者，並使定價盡可能貼近其臨界之最高願付價格，另外評估於雙占市場於最終均衡態下之競爭情勢變化。
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近年來代工產業正面臨微利時代，許多中小廠商紛紛轉向建立自有品牌，又 稱副廠品牌(Generic Brand)，以力求轉型，企圖與領導廠商之正廠品牌(Name Brand)來相互競爭。過去正廠通常被顧客定位為高品質、高價位的品牌，而副廠則被認定為品質略低，價格略低的產品，而近年來隨著副廠的品質、服務水準日漸提升，副廠產品逐漸在市場上被顧客重視，但由於正廠擁有強勢且穩固的市場地位，副廠品牌發展不易，難以與之直接競爭。然而在此同時，近來許多零售商興起了一股自有品牌的風氣，相繼利用自身的通路優勢與低價策略來發展零售商品牌(Store Brand)，企圖爭取產品市場的利潤空間，因此副廠正好可利用此機會介入，藉由與零售商合作來發展零售商品牌，以此獲取更多利潤來與正廠競爭。 因此本研究將探討副廠的競爭策略，副廠將與零售商聯手合作來發展零售商 品牌，幫其進行生產與產品定位。首先我們將依此建立正副廠品牌競爭的需求模型，在進一步建構出零售商品牌最佳化定位模型，以證明在某些情況下副廠與零售商合作策略的可行性並分析所帶來之效益。 經過分析後證實副廠與零售商在一些市場環境下合作，可達到雙贏的結果。 當GB 與SB 市場力量小時，副廠應採取SB 差異化定位來避免通路上的競爭；而當GB 與SB 市場力量大且SB 力量大於GB 時，SB 應採取模仿NB 並與GB 定位的差異策略。
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通路是金融業最主要的營收，且是使用資源最龐大的體系。然而，傳統通路的交易、帳務查詢功能已漸由便利的網路金融所替代，本研究探討零售業的店中店模式，可以作為證券商的降低營運成本、發展加值服務之通路應用策略。 店中店係指零售商將營業空間有價提供給供應商設立銷售點。通常在零售商與供應商的三類關係：零售商再銷售的RR(retailer-resell)模式、店中店的SS(Store-Within-a-Store)模式及混合RR、SS的RS模式；當銷售產品服務成本高、可替代性低時，應採用店中店SS模式較具價值優勢，其中可替代性高低更是決策關鍵。 本研究就店中店模式於展店、內部管理及銷售三構面，分析比較店主與店中店彼此之資源優勢互補性，再延伸探討證券公司於品牌強度相對高之銀行中設立店中店時，證券公司可產生之創新價值：降低通路營運成本、顧客往來更便利的網狀通路布局、槓桿銀行的資源優勢產生本身利益及結合銀行品牌創造證券品牌價值。另在銀行之價值提升，除有Cross-Selling、One Stop Shopping之綜效外，更有節省電子平台之服務人力成本，同時創造電子金融服務績效之利益。 管理學之父Peter Drucker(彼得杜拉克)說過：“現代企業競爭不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”所以，本研究結論認為，因應e化且跨界經營的網路時代之證券商實體通路發展策略為： 一、以獨立分公司為區域母公司，再於強勢品牌的銀行通路內設置店中店。 二、實體通路之功能轉為商品諮詢、體驗服務及客製化整合商品服務功能。 三、提昇人員的3C設備操作使用能力與多元金融商品的專業能力。 經由本研究對“店中店”模式的分析與在證券業之應用探討，希望對受到網路金融衝擊甚劇的證券業在未來通路的經營模式有所幫助和啟示。
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紡織業可以說是一種「候鳥行業」，哪邊的成本較低，客戶就往哪邊跑，而且是一種屬於量產，講求規模經濟的行業，但國內勞動力不足、工資上漲、新興國家紡織業崛起等因素導致國內紡織品出口逐年衰退，臺灣紡織產業的發展面臨重大考驗。 臺灣的紡織業是繼日本之後，一個新起的行業，1960到1980年是臺灣的強盛時期，自從新臺幣大幅升值以後（1985年匯率從40.5新臺幣兌1美元升到1992年24.765新臺幣兌1美元），臺灣的競爭力就日漸衰退，雖然後面有回貶到30新臺幣兌1美元，並逐漸趨於穩定，但中間過程已有多家的紡織廠倒閉，或選擇外移（例如：個案公司於1993年投資中國大陸山東省），留在臺灣的紡織廠有些仍苟延殘喘中，但有些卻極力想轉型，因大宗規格的產品，在價格上，已無法與進口紗或進口布競爭。因而有所謂的差異化產品出現於市場上，和大宗規格的紗或布做一明顯區分，例如包芯紗(core spun yarn)、竹節紗(slub yarn)等，近來更有所謂的「機能紗」出現，例如保暖紗、涼爽紗、遠紅外線紗等，但成功者乏善可陳，追究其原因，大多缺乏市場導向或是成本過高，致市場無法接受。 本研究選定將國內上下游作業垂直整合、專業分工的全方位服務導向公司—台元紡織股份有限公司為對象，探討該公司成功開發UMORFIL膠原蛋白胜肽紗的創新過程，並進行深入訪談與研究，將台元紡織股份有限公司開發膠原蛋白胜肽紗線的個案做成學術報告。本研究採用「市場構面」、「技術構面」、「財務構面」、「製造構面」及「環境構面」等五大構面分別進行探討，蒐集相關研究的新產品開發專案可行性準則，透過個案公司的訪談及模糊德爾菲法(fuzzy delphi method)，對新機能紡織品紗線開發專案之關鍵準則加以評選，使個案公司的新產品開發過程得以完整呈現。 透過本研究使用五大構面發現，台元紡織股份有限公司的新產品創新研發企劃之競爭策略、企業經營的內外部環境有其相互關係及影響。本研究之結果將給予臺灣紡織產業做為新產品開發之建議與參考，以提升新機能紡織品研發之成功機率及效率。
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台灣紡織業的競爭環境至今仍然無法與大陸及東南亞等其他國家比，舉凡人力成本、電費、政府市場貨幣政策的支持與關稅等等均劣勢於其他開發中或已開發的國家，故台灣整體紡織業在產業裡的競爭力無法超越其他國家，而台灣紡織業面對這樣的困境與壓力下選擇了將工廠外移到諸多成本更低的國家，而卻也面臨到了在當地無法與擁有地主優勢的紡織業者競爭的窘境。 進不得退不得的境況下，紡織業將目光放在針織布料本身的設計開發與突破，試圖針對市場消費者的需求做各種的應對改變，而這樣的實行方法近來在特殊針織布領域裡的開發也到一個飽和階段，舉凡發熱衣、清涼衣等等已問世、亦已降低製造成本使其量產，竟已面臨到無新產品新概念的景況。而漸漸成熟與奈米化的生物科技使紡織業有了新的想法，創新出了「膠原蛋白紡織品」這樣的突破性產品，取得了專利，這樣的專利技術產品不容易被模仿與取代，才有競爭優勢。 話雖如此，有了好的產品，卻不保證產品推出會得到巨大的利潤與使紡織業獲得成功的先例繼以將此成功範本承祀下去，本論文將討論策略夥伴之選擇，以許多文獻中找出四大構面，設計問卷進行研究，最後得到四大構面的權重順序，做一結論，在選取台灣國內知名紡織公司，台元紡織股份有限公司在新機能纖維紗線開發成功後如何去選擇供應鏈中管理合作之策略夥伴中之方法，讓上下游策略整合的方式將長尾效應減到最低、效益最大化的過程，並將大量客製化（Mass-Customization）應用到產品上的策略管理過程。 本論文將深入訪談國內成長與成熟兼備的傳產紡織產業個案企業-台元紡織股份有限公司開發出膠原蛋白纖維紗線後進行策略夥伴選擇之過程，個案中，將以此選擇策略夥伴流程的過程及條件以MCDM來探討並設計出訪談問卷，進行專家訪談，讓個案完整的成功經驗過程能完整呈現。 經過訪談研究與分析，分析台元紡織股份有限公司的夥伴策略競爭管理、企業宏觀環境與製程特性有必要的相互關係及影響，本研究的結論將增加紡織產品研發後夥伴選擇之策略管理的成功，期望能帶來新的屬於台灣的紡織業經濟奇蹟。
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台灣金融業在國際化、自由化的趨勢下，不僅國外業者入侵，本土業者也開放新設，在競爭多年後，逐漸去蕪存菁，在不斷運轉的退出或合併的市場機制下有幸存續者，為適應適者生存無情的競爭考驗，對於「如何取得客戶？」這個重要議題，金融業者無不是費盡心思，再三要求，視為命脈存續的最高指導原則。在過去，「獲取客戶」，不外總是要求業務部門積極擴展、行銷商品，同時，要求服務部門做好接續服務。而由於資訊、科技發達，虛擬的空中銀行、網路銀行、行動裝置的APP金融服務，快速發展，這些有別於實地面對面的交易或服務，都涵蓋在客服中心的職責。金融業者已不再粗淺地認為「服務」只是產品的附屬，而是明白感受到銷售其實也是來自服務的結果。 金融業者都握有共同的通路，金融商品差異亦不大，所配置的資訊系統設備也大同小異，唯一可以形塑出不同服務品質的表象在於「人員」。服務品質的優劣在於對於人員的選、訓、管理。 本研究為利用多準則決策工具來建立銀行客服中心的職能標準，探討在專業知識、工作技能、解決問題能力、溝通能力和敬業態度此五種構面下哪些職能是銀行業界高階主管人員認為從業人員最該具備的能力，在這些職能下找出最影響就業機會之職能，運用模糊德菲法（Fuzzy Delphi Method）進行產業所需人材之職能建構。希望藉由此建構指標下，讓在學生能夠依照此依據來給予職涯前的學習培養策略，如此可為企業整體創造更高的競爭力與優勢。 本研究由專業職能發展觀點進行，重點放於銀行客服人員須具備的職能要素，因此本研究主要探討銀行客服人員實務所需的專業職能，並建立一套指標系統，以及提供實務性與理論性的看法，作為銀行界在建構客服人員專業職能指標規劃上之參考。
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我國金融產業包羅之業別相當廣泛，該產業所匯集之資金規模亦為之龐大，對於國家社會經濟發展具有穩定促進的功能，而證券產業在金融體系與資本市場則扮演極為關鍵的角色。在資本市場中，證券市場的主要功能在於導引各種不同名目之資金來源，提供相關投資渠道及平台構築，在廣納薈萃資金的同時，資本之型態水到渠成。資本型態乃係擁有充裕的資金規模，爾後公私營企業將募集之資金挹注於相關產業的發展，促進經濟活絡，進而促使社會大眾藉工商業獲利盈餘之分配，共享經濟發展的成果。 近年國內低利率及高通膨環境下，國人以往較偏重儲蓄理財方式逐漸轉變，過往重視安全性的儲蓄工具，已逐漸被具有高收益性及較佳流動性的投資工具所取代。投資大眾對於自身之資產配置採取多元化且趨積極性的投資組合，藉以分散資金風險提高投資報酬率，因此對於有價證券、基金標的、保險商品或其他衍生性金融商品之投資額逐年遞增。帶動證券商的產業定位，亦由過去有價證券經紀買賣業務，蛻變成財富管理及投資顧問的角色。 台灣證券市場暨投資環境即是所謂淺碟效應，過去在經歷幾波國際總體經濟危機，包含亞洲金融風暴、2008年金融海嘯及歐洲債務危機之餘波盪漾，其代表意義為現實的經營環境已今非昔比，反應在傳統證券經營業務量及獲利能力均大幅滑落，其占顧客荷包率（Wallet Share Ratio）也在逐漸衰退中，企業風險管理之變革及拓展其他營利來源已成為證券商刻不容緩之事。因此，傳統的證券商必須改變僅偏重證券經紀業務效益，應儘快設法轉變為資產管理者（Asset Management），以利協助客戶進行全方位的金融服務。2001年7月金融控股公司法頒布實施後，台灣相關金融法規開放解禁，不僅允許成立金融控股公司，以跨業經營銀行、保險、證券、創投、投信等業務，提供客戶「一站購足」(one stop shopping)；甚或基於公平原則，金融主管機關也允許非金控公司之銀行、保險、證券業可跨業經營其他金融業務。基此，前述非金控等金融機構，應立即檢視其未來發展策略與機會，為免金融規模整併化後，逐漸喪失競爭力及被邊緣化。 本文研究乃探討「證券保險」開放式創新模式，此包含商品創新做法、如何與保險業合縱連橫方略、如何運用策略聯盟方式擴大據點、建構專屬e化資訊系統及公司內部體制改革等。
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隨著產品市場競爭日趨激烈，售後服務的重要性也日益提高，它不僅能累計對於顧客行為的知識，以建立廠商服務的差異性，更是產品銷售後另外持續創造利潤的來源。一般的售後服務提供顧客一段產品的保固期，在期間內免費提供維修服務，而對於耐久財或是產品單價較高的產品，例如汽車產業，其零組件服務期間比產品的生命週期還長，在產品停止生產後，由於零組件供應商必須在考量成本因素下將不會持續提供零件至服務期間結束，此時汽車代理商須進行零件的最後一次訂購，以滿足零件在衰退期間的剩餘需求。基於僅有一次的訂購機會，為了避免訂購過多導致存貨成本的增加，或是訂購太少而影響服務水準，因此零組件的最後訂購量議題在實務上往往對服務廠商造成管理存貨上的問題。 因此，本研究以汽車產業為個案研究對象，以此提出一個較準確且符合實際的零件需求預測模型。透過Installed base 模型，將零件的需求原因歸納為三種因素，分別是市面上汽車流通數量、顧客回廠維修機率以及零件的失效機率，利用前兩項已知資訊及零件於最後訂購點前的需求量，估計零件在各使用年齡下的失效機率。接著，由於失效機率為一時間序列值並具有趨勢，因此透過趨勢判斷將零件分類，各自採用不同的方程式進行估計，並再次利用Installed base模型逆推求出零件的各期需求量，加總後成為最後訂購數量。 最後，為了使本研究所提出之預測模型更具廣泛性與適用性，因此以不同車型零件與筆記型電腦零件進行模型驗證，並比較本研究所提出的方法與個案公司現行方法之優劣。模型驗證的結果顯示不同種類的零件其失效機率確實存在著不同趨勢，而本研究所提出之預測模型因結合不同趨勢的預測方法，在預測誤差上有較佳之表現。