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台灣資訊通路商的商業模式演進 -以個案公司為例

摘 要 本研究係以商業模式理論，分析國內資訊通路商的商業模式，以本人服務之W個案公司為主要驗證對象。分析其面對資訊通路產業的內外在環境變化及各式各樣的通路條件下，如何生存與經營， 它如何的對應顧客價值主張變動及調整營收模式及關鍵資源與流程因應的運用。 本研究以個案研究方法，透過觀察與公司內部各部門主管深入訪談的方式，實證研究並整理歸納本個案公司在創立12年間的商業模式演進階段。結果發現：公司與產品一樣有生命周期，產品新上市階段以功能創獲利，經過持續不斷的改善與滿足顧客需要之後，由功能性改進為便利性最後市場會是商品化的局面，此時只有成本可以競爭，營收與利潤必定下降，公司未來的生命期會面臨衰退甚至死王，公司領導階層要找出新的機會，以創新商業模式的來滿足服務新顧客。研究已知競爭基礎會一直轉移，如何考慮機會成本問題下可以找出核心事業以外的關聯性市場或是全新的白地市場，才能讓公司轉型茁壯成長?資訊通路商不僅須要很明確的認知顧客價值主張及營收問題，更需要面對市場的變化隨時注意顧客價值主張的變動,公司必須配合應變並提供最關鍵的資源與流程來解決本身與下游經銷商、甚至是末端消費者之間的營收模式,才能讓公司保持成長動能。 【關鍵字】行銷通路、資訊通路、商業模式、顧客價值主張

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TOYOTA投入中古車事業之效益分析及研究

在發達國家，車主基本每3~5年換一輛車。如此高的換車頻率，促進了中古車買賣的繁榮，同時成熟的中古車買賣，也使車主在換車時有了更豐富的選擇，在享受不同品牌車駕駛樂趣的同時，又可以不增加過多的開銷。據統計，目前美國、德國、瑞士、日本等國中古車銷量分別是新車銷量的3.5倍、2倍、2倍、1.4倍。 然而成熟的汽車市場上，汽車報廢週期平均為8~12年，而汽車更新週期平均不到4年，經銷商可以在拍賣市場或者其他場合收購到大量的中古車。因此，中古車經銷商手中的中古車存量十分充足。對於經銷商來說，中古車銷量不僅大於新車銷量，利潤也高於新車利潤，所以他們非常樂於經營中古車。 在發達國家汽車市場中，新車利潤占整個汽車行業利潤的20%，零部件利潤約占20%，售後服務領域的利潤占60%左右，這其中包括中古車置換、維修保養等服務業務。美國中古車買賣的發展尤為突出，中古車利潤可占汽車行業總利潤的45%，非常豐厚。通常一輛新車的利潤率不會超過5%，而一輛中古車的利潤率普遍超過20%。這與中古車經營主體的多元化、交易方式的多樣化、交易手續的簡便以及發達國家汽車保有量較大有關。 中古車的經營在國外已經形成了品牌專賣、大型超市、連鎖經營、舊車專營、舊車拍賣等多元化經營體制，其交易方式多樣化。例如：直接銷售、代銷、租賃(實物和融資)拍賣、置換等。英國擁有超過1500家從事中古車銷售和服務的汽車修理廠，消費者可選擇的中古車品牌有百餘種，每年的中古車銷量達600多萬輛，占整體車銷量的70%。美國每年中古車的銷量大約是新車銷量的3.5倍。這些中古車買賣中的28%是在消費者之間進行的，獨立經銷商和特許經銷商大約各占33%和39%。 台灣的中古車市場，自1995 年後過戶數量超越新車市場，表示台灣的消費者漸漸開始能夠接受購買中古車。這個趨勢顯示中古車市場可能是汽車廠商可以進一步經營的新興市場。新車市場不景氣，汽車業者想辦法創造周邊利益，從總代理、經銷商，甚至租車業近年來都積極跨入中古車領域，集團化作戰正逐漸挑戰過去散兵游勇式的中古車市場生態。 台灣消費趨勢常跟著日本市場走，中古車銷售勢必也要走向「新車化」，不僅講形象、也重視保固與品質，「品牌」將是未來中古車市場的決勝關鍵。

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新藍圖的規劃與形成： 一個個案的轉型策略分析

本研究企圖從企業內外部因素來分析鴻海集團的競爭與轉型策略，探討鴻海如何自2010年中國富士康員工跳樓事件發生以後，在引發中國政府及全球與論關切的連鎖效應下，化危機為轉機，除適時進行內外部策略處理，並積極進行企業整體與長程的轉型規畫，以維持企業穩定發展及成長。文中特別應用「企業內外部策略互動」的分析架構，探析2010年富士康員工跳樓事件後，鴻海集團的內部危機處理程序，並分析外部環境變項對其企業轉型策略所造成的推力與拉力影響。文中評點鴻海集團領導人的管理風格及其面對事件處理的態度，以及企業實際化解危機的過程與作法，同時闡述鴻海集團面對中國「十二五經濟政策」時，如何與政策相配合進行未來五年的大中國西進計畫，而發展出「和諧拓疆計畫」的具體內容。本研究並試圖從「區域經濟的佈點策略」探討鴻海集團佈局中國版圖的考量，且從「後製造時代」的「向前研發基地」與「向後萬馬奔騰計畫」的策略探討OEM及ODM商業模式的困境與轉型之必要性，並從「深耕中國大陸與國際佈局平衡策略」，討論未來鴻海集團成長之動能。面對瞬息萬變的市場競爭與產業趨勢，鴻海集團的嚴謹策略籌畫與執行紀律的能力、深刻鮮明的公司文化傳承、及其團體作戰效率、快速因應變革的作法、以及資源調度的方式，相信足以作為管理學界的個案分析示範與參考。關鍵字：鴻海集團、富士康、成長策略分析

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台灣半導體技術服務公司之發展策略研究-以ROBUST公司為例

摘 要 台灣是全世界晶圓廠最密集的國家，半導產業是高資本支出的產業，建構一座現代12吋晶圓廠約需1,000億台幣，其中約有60%~70%是花費在設備採購上，在半導體廠建構完成後的後續的營運成本中，設備維護及耗材支出，也是相當可觀的成本，為維持獲利及產業競爭性，要持續降低成本所以供應鏈本土化是目前各大晶圓廠的策略，服務本土化、維修本土化及要求國外原廠來台建廠以降低生產管銷成本，這些無疑都是為了要有效的降低成本，給予了台灣半導體技術服務廠商極佳的發展空間。 台灣目前半導體技術服務公司大致上可分幾大類： 1、設備系統服務公司：大都是設備原廠出身，對於機台有相當程度的了解，可針對機台軟硬體提供全方位的服務。 2、二手設備服務公司：收購市場上的中古設備，整理保養後賣給客戶配合安裝及運作測試。這類公司要有相當的財力、技術及業務推展能力。 3、設備次系統技術服務公司：針對跨設備而有共同性單元模組的技術服務公司，如機械手臂、真空泵浦及閥件等的維護及零組件的設計製造。 4、耗材零件供應廠商：提供半導體產業所需要的耗材及零件供應廠商。 5、PM人力派遣公司：提供機台日常保養的人力需求公司，讓半導體廠可將設備工程師作更高階的應用。 個案公司是國內少數能夠跨越1234類的技術服務公司，尤其是轉型第三類的次系統模組的機械手臂維護更為國內業界的龍頭，秉持著誠信、專業、務實及創新經營理念，以永續經營為宗旨，持續開創新型強勢產品及海外市場，除了公司成長外對台灣半導體產業亦提供了高品質合理價格的選擇，使更具國際競爭優勢。

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智慧型電網分析與未來展望

智慧型電網(Smart Grid)主要利用數位科技在電力產業的輸電及配電部門之應用，而未來如何利用智慧型電網與再生能源做一密切的搭配，以及針對歐美中日等在智慧型電網的加速投入發展，我國的發展現況及規劃為何則為本研究主要探討議題，整理有以下研究目的。 1.智慧型電網的技術發展為何?與傳統之電網佈置有哪些差異? 2.智慧型電網目前發展現況為何?未來經營策略與發展願景為何? 3.智慧型電網的未來發展效益與評估為何? 而整理相關單位與文獻探討發現，發展智慧型電網有以下效益。 1.將電力數位化能達到節能省碳的目的。 2.在輸配電網路上加入蓄電設備可以穩定電力的供給。 3.與再生能源及上下游相關產業的相輔相成。 4.資訊中心的可做電力控制等加值處理。 固然發展智慧型電網有諸多效益，但目前有以下之發展瓶頸需要突破，包括能源通訊標準尚未制定使技術研發無所依循、節能管理平台效能驗證易有爭議而造成相關服務推廣障礙，以及國內智慧型電網相關市場尚未明確而使廠商投入意願不足等需相關單位協助解決。

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HTC品牌經營策略與Interbrand品牌評價模擬之研究

本篇論文的主要目的在研究HTC的品牌經營策略，並且運用全球知名品牌顧問公司Interbrand的品牌評價模型，模擬與建構出本研究的評價方法，以獲得HTC 2011年品牌評價結果。從Interbrand評價研究流程中，探究HTC的品牌經營哲學與透視品牌價值提升的關鍵要素。 宏達國際電子股份有限公司(簡稱HTC)，創立於1997年；由王雪紅、卓火土、周永明所共同創立。創業初期鎖定智慧型手持裝置的發展，重視創新價值的經營理念，使宏達電與微軟、Google、歐美日與亞洲等主要電信運營商維持良好的關係。2002年起在歐洲、拉丁美洲等地經營Qtek品牌通路，2006年宣佈購併多普達品牌通路並全力發展HTC品牌。2010年智慧型手機市佔率全球第四、台灣品牌價值(Interbrand base)第二名僅次於宏碁；HTC在2010年的品牌價值達13.71億美元。 英國Interbrand品牌顧問公司成立於1974年，品牌評價方法乃透過預測未來營運產生的EVA與品牌角色指數RBI(Role of Brand Index)的乘積，獲得品牌利潤；再透過品牌強度評分BSS (Brand Strength Score)與對應之風險折現因子，計算出品牌利潤的現值總額，即該品牌的價值。 由於RBI與BSS同屬Interbrand的商業機密，本研究必須透過模擬方式，進行運算架構的建立。本研究採用分析層級程序法，以及專家小組評估法建構與模擬RBI的評分Model。BSS評分方式參考Interbrand方法並參考權威機構之品牌評比資料。品牌風險折現率則同時參考武漢大學符國群品牌強度S曲線以及Interbrand評價方法的有限資料，從品牌強度折現率曲線特徵，發展出本研究BSS對應之風險折現率函數與曲線，並將之命名為「清華品牌強度風險折現率曲線」。 本研究透過評價系統的模擬開發與一系列的參數假設，計算HTC在2011年的品牌價值達37.6億美元，較去年成長174%；有機會於2011年成為台灣第一品牌。最終，本研究給予HTC建議，期望HTC持續進行差異化的發展，並提升消費者對HTC的品牌知識。另外，HTC得強化RBI與BSS的經營，降低高度競爭下BSS的潛在風險，且未來全球化的品牌經營更需重視互利共生的經濟生態系統的建立。 【關鍵字】：Interbrand、宏達電、品牌價值、品牌評價、品牌經營策略

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受豐田全球召回事件衝擊下, 台灣TOYOTA的危機處理模式研究

2010 年全球汽車業界最勁爆的新聞，莫過於全球汽車老大日本豐田汽車公司於年初發生的大規模汽車召回事件，如果說2009 年全球汽車業最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產，那麼2010 年豐田的全球召回風暴，則再一次在業界掀起了巨瀾。事件像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區越來越多。當時(2010 年/元月)連續數日，豐田召回事件佔據了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負面報導，使豐田汽車公司蒙受巨額經濟損失之外，更陷入了品質和誠信的雙重危機。召回事件導致豐田汽車公司和其產品陷入了嚴重的信任危機，影響了新車銷售。同年１月份，在美國車市復甦的背景下，豐田在美國銷售量同期比下降了16%。 而隨著企業全球化佈局及國際資訊快速流通等因素，在台灣的TOYOTA 也不能倖免遭受美國豐田召回事件的波及，從2009 年全年的市佔率38%降到2010 年元月的29%，急速下降了近10%，對台灣TOYOTA 集團來說真是遭遇了驚濤駭浪、危機重重的生存難關。 本個案經向和泰相關主管訪談及討論後得知，幸好在和泰汽車(行銷)及國瑞汽車(生產)之共同合作，加上TOYOTA 全台經銷商的全力配合下，對內強化員工信心、提升從業人員的危機意識、並全面加強對顧客的應對及服務；對外則加強與媒體及政府消保單位溝通，且透過媒體宣傳訴求品牌關懷及品質強化的形象廣告，以強化消費者信心，在行銷策略上則同步推展各項販促施策以鞏固銷售業績；同時加上國瑞汽車在生產線上對品質管理的更多努力，方化危機為轉機。這場危機之戰和泰汽車展現完美的危機處理策略，圓滿的化解危機。

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企業於不同營運階段內部稽核應扮演之核心價值分析

內部稽核為組織內獨立評估及檢查的服務功能，其目的在於協助董事會及經理人覆核內部控制制度之缺失、風險及衡量營運之效果及效率，並提醒管理階層其責任，並適時提供改進建議，以確保內部控制制度得以持續有效實施及作為檢討修正內部控制制度之依據及方向。除原財務稽核之功能外，本論文更側重在營運稽核討論分析，並可將內部稽核提昇為策略夥伴及內部顧問的角色。 本研究採內部稽核之理論基礎為主，跨時間軸，橫跨企業不同營運階段分析及討論稽核工作之核心價值及工作重點，各個公司不同營運階段，稽核工作應如何將核心價值溢注，並從旁協助公司治理之有效運作，使稽核工作不致淪為因法令規定而須設置之工作，而是於實際作業面可從旁輔助董事會及經理人督促公司各營運單位，建立內部控制制度，從公司IPO前扮演檢查制度面、作業面整合者，至IPO後可扮演內部組織策略夥伴及內部顧問，到最後公司上市櫃後考慮導入審計委員會中，內部稽核可輔佐的功能。 另外於上市櫃後，將本人多年來內部稽核對九大循環的內部控制及內部稽核的重點工作做論述，甚而可以了解有無內部舞弊之機率及情事， 除於發生事件後給予稽核專業意見，也可以於事件可能發生之風險產生時，隨即給予受查單位風險之提示，以預防事件發生對公司之損失，降低公司緊急事故的風險，並可提升公司整體經營績效。 此論文更側重於E化的環境中將作業標準化後，更協助公司作業電腦化，及管理電腦化及網路化，甚且走到數位管理決策系統，在此E化環境中，內部稽核如何善用電腦化環境，使內部稽核工作更有效率，更協助找出電腦化報表的程式錯誤，以使各報表資訊更正確性，利於使用者及高階經營管理階層作決策分析。 內部稽核於任何營運階段，面對企業面對外部競爭壓力，應思考提升自己對組織應發揮核心價值，有效幫助管理階層達成企業短中長期目標，除對企業整體風險進行評估，利用內部稽核的優勢條件如：比其他單位更了解控制技巧，熟悉公司之整體流程及企業文化，對風險的認知與反映更深入及快速等職能優勢，成為企業之最佳內部顧問，及同仁之合作夥伴。

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併購決策及換股比率分析 -- 以光頡科技併購泰銘科技為例

摘 要 一般公司的決策是由上而下，較少討論的空間，在權威式的命令下展開後續作業。本論文的目的，是希望透過重新檢視方式，利用分析層級程序法（Analytic Hierarchy Process, AHP），看是否會改變原有決策模式與結果，並作為企業未來決策參考，也希望藉由這流程將簡單的直覺式判斷，進一步分成結構式問題，將問題變為可以討論與驗證。另外一個目的是想瞭解二家公司合併，會以何種方式評價公司每股市價？又會以何種比率來換股？ 研究結果發現：和公司的決策是一致的，因為光頡新竹廠已經飽和，急需一個現成的廠房擴充產能，而且泰銘在台灣高雄及大陸無鍚有工廠，剛好解決光頡產能和大陸內銷開立稅票的問題；因此，在分析權重時給予較高的權值；在人工成本、製造費用、材料成本也給了大陸併購較高的權重。 其次，在換股比率中，市價法和現金流量法，計算出3.89～15.35間的換股比率，這個區間的換股比率差異有四倍左右不可謂不大，由於取樣的關係泰銘的本益比己經是88.7，但計算其市價只有2.66元，主要是每股盈餘太低所致，因此，在推估市價計算換股比率時應剔除極端值，這樣提出的換股比率才有參考價值。 另外，經由AHP之兩兩比對方式給予權重做決策，其判斷的背後，受到決策者背景與主觀認知差異影響甚深，進而影響最終之決策結果。因此，事前盡可能的集思廣益，將各種可能的影響因子予以考量，可避免決策時受到片斷資訊或個人先入為主之觀感而做出考量不周之決策。

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先進製程技術之投資效益評估-以多模光纖預型體為例

本研究以P光纖公司之多模光纖預型體製程技術的例子，來探討先進製技術之投資效益評估。藉由三個構面包括(1)產品生命週期與Ansoff產品暨市場擴張矩陣之市場策略；(2)先進技術與既有技術之差異與分析；(3)財務淨現值，由此建立之「市場-技術-財務投資評估模式」，來進行完整的投資效益分析。 P光纖公司之個案經由「市場-技術-財務投資評估模式」分析，結論顯示，多模光纖之市場發展正朝向消費性及多樣性發展，其產品生命週期尚處於導入及成長期階段，而此一階段正是製程創新佈局的最佳階段，另經由淨現值法計算出來先進製程技術為正值且明顯高於既有製程技術之淨現值，確實是值得投資的。因此，本研究之「市場-技術-財務投資評估模式」可以做為企業高層進行先進製程技術投資效益評估之借鏡與參考。