淡江大學管理科學研究所企業經營碩士在職專班學位論文
淡江大學,正常發行
選擇卷期
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我國資訊服務業者長期以來大多以專案承接的單一商業模式經營，獲利普遍不佳，存在著規模偏小、資金不足、市場受限及市場重疊等問題。如何以創新的商業經營模式突破現況，進而掌握相關成功關鍵因素，獲取眾多客戶的再購買，使企業得以永續經營乃是值得去加以探究的問題。 本研究以國內某資訊服務廠商為研究對象，主要目的在探討我國資訊服務業者對創新商業經營模式提供看法，透過人力資源管理的關鍵因素的掌握，以了解人力派遣創新商業模式與人力資源管理之關連。 透過訪談與文獻探討後發現，我國資訊服務業在人力派遣服務業務上會受到人力資源控管、產業知識取得、技術品質要求及彈性運作所影響。本研究再根據受訪廠商對人力派遣看法進行分析推論，由企業營運環境、服務金三角模式、創新服務模式、資訊服務架構、目標市場設定、員工職涯規劃、智慧資本及資訊服務業的服務金三角等，建構出一個人力派遣的創新商業經營模式，這創新的新商業經營模式包含了三種子運作模式，缺一不可，必須同時存在運作，相輔相成，其人力資源的分工且合作管理模式為成功關鍵要素。
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自2004年第二代行動業者在台灣大哥大併購東信後，整合為三大業者(中華電信、台灣大哥大、遠傳)，市場的競爭也趨之白熱化，對於業者本身來說，由於競爭所導致的通信費率不斷下降，且通信市場已趨於飽和導致營收成長有限，加上第三代行動通信業務的影像和資料傳輸前景不明朗及新的第三代行動業者及網路電話業者加入的種種困境之下，了解台灣各行動通信服務業者自身維運模式與效率變化情形，以進一步結合實際經營情形來尋求優化基地台維運工作的對策，成為當前行動通信業者一個應該深入研究的課題。本研究以三大行動服務業者全省之基地台維運主管人員為主。分三階段實施，第一階段為資料收集與實地訪談，第二階段為問卷調查，第三階段為問卷資料彙整與分析。本研究主要針對三家行動通信服務業者基地台維運管理模式的問題作探討分析及比較。而研究結果顯示:一、行動通信服務業者基地台維運主管之員工滿意度、對公司的承諾度、工作關係、領導及管理效能方面。行動通信服務業在目前尚屬於相對較好的行業。各業者的經營主管均受員工的肯定。中華電信的員工滿意度、對公司的承諾度、工作關係的表現最好。二、行動通信服務業者基地台網路品質及維運成本控制的比較。各業者均顯示出努力的節省支出與持續的對網路訊號做優化及改善。中華電信對低話務及偏遠區域訊號的改善優於其他業者。台灣大哥大與遠傳對基地台的維運支出成本的控制感到不合適。在公司提供給客戶的訊號品質方面，台灣大哥大與遠傳均認為沒有優於中華電信。三、行動通信服務業者對承包商管理、基地台租約及抗爭處理的比較。各業者顯示承包商審核程序是合適的並且與各自的承包商良好的合作關係。承包商的施工品質方面除中華電信外台灣大哥大與遠傳均感到不滿意。對於基地台抗爭各業者基地台維運人員也均希望能化解民眾的疑慮，但對基地台抗爭各業者基地台維運人員也都束手無策。中華電信平時與基地台屋主的互動並不比其他業者好。本研究除研擬上述基地台維運管理模式作為結論外並分別對行動通信業者及其從事基地台維運管理的從業人員提出相關的建議，加強各業者各自較弱的項目，以做為提升及改善基地台維運管理模式之參考以及後續研究提出一些建議，以期提供行動通信業者優化基地台維運工作有所助益。
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全球連接器產業發展從1939 年二次大戰期間，為縮短戰鬥機維修時間，將相關組件予以模組化，並透過連接器與機體相連，以利損壞的模組可立即抽換維護，進而發展出連接器產品。 台灣連接器產業發展歷程自1970年代，1975年，美國杜邦公司來台灣設廠生產連接器，帶來先進的技術與較具規模的生產體制。1960年代，台灣個人電腦(PC)業蓬勃發展，而由個人電腦所建立的良好環境，連接器廠商紛紛成立。1992年，隨着國內電腦廠商逐漸在中國大陸生產以降低成本的考量下，國內連接器廠商也紛紛前往大陸投資設廠，以配合下游電腦廠商就地供貨的需求。2001年國內連接器主要的廠商都將生產線陸續移往中國大陸，在國內的產值則愈來愈少。未來連接器產業都將在中國大陸生產，而國內將是產品開發小型的量產，以及生產以維繫國內之需求。 由於連接器產業進入障礙並不高，但因競爭激烈，顧客議價空間相當大，尤其應注重策略規劃與策略應用，爭取商機、加強研發能力建立、提升品質、提升價格競爭力，以期在競爭激烈的環境中，爭取對公司最有利的發展契機。 台灣為全球電腦及周邊設備的主要生產國，因此電腦用連接器成為主要的生產型態，但近年來受到電腦換機潮的影響，與需求減緩與單價下跌的影響，市場成長趨緩。反倒是在通訊用及消費電子用連接器，在應用市場成長及接獲美日大廠釋出訂單， 2005年整體市場持續2004年成長趨勢，但在資訊用產品低價化的影響下，整體市場規模成長將趨緩。 如何掌握正確發展策略，迅速跟上產業發展潮流，並就整個產業目前發展狀況、未來發展瓶頸，選擇提昇競爭力最有效之發展策略，實有其必要性。
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自1997年9月台灣證券市場首次發行認購權證以來，由於權證有以小博大的高槓桿特性，因此吸引許多券商法人與投資者的投入，台灣認購權證市場總成交單位數及總成交金額因而逐年增加。國內外關於選擇權評價模式很多，其中最常見的如：Stoll（1969）的買權賣權評價理論（Put-Call-Parity）、Black and Scholes (1973)所提出的Black - Scholes評價模型等。然而不論何種評價模式，在實際應用於權證評價時，均常因為模型假設條件的設定與實際市場之現狀及法規限制有所差異，而存在系統性誤差，即以模型套用於權證評價時，理論價格常與實際市價產生錯價(Mispricing)。 由於投資市場即是希望以較低的風險取得較高的風險溢酬，在以往的文獻中雖多所指出錯價之存在，但卻少有以實證模式進行異常報酬(Abnormal Return, AR)及報酬率幅度之探討，因此本研究即嘗試以實證分析的角度，設定操作模型來探討台灣證券市場中幾個較為特殊的股票族群，探究其權證是否因市場之無效率性而存在AR，此操作模型是否可以提供投資人一個買賣策略的參考，找出交易的進出時點，幫助投資人能以較低的風險取得較高的風險溢酬；最後再以Logit Models進行異常報酬之影響因素分析。 本研究之實證結果如下： 一、從錯價的層面分析，台灣認購權證市場普遍存在高估之現象。 在本研究所選取的全部76檔樣本權證之共9381個交易日中，高 估次數為8378次(89.31%)，低估次數為1003次(10.69%)，顯見 高估為常態，低估則是市場效率失衡時的偶發現象，也是投資 人有機會進行獲取AR操作的機會點。 二、高價股（HP）族群之權證比低價股（LP）族群之權證有更多的 獲取AR的機會。 在全部112次AR事件數中，HP族群有111次(99.11%)、LP族群則 為0次。累積AR報酬率方面，HP族群為10.16%，LP族群則無AR報 酬。HP族群(全部皆為電子類股)之權證特質，值得投資人進一 步去發掘及利用。 三、本研究設計之錯價買賣模型，在無交易成本條件下，確可模擬 出一個利用錯價事件進行獲取AR之操作模型及策略，尤其是HP 族群樣本上實證時，有顯著的績效。然而，若計入交易成本， 則報酬率將變成負值，即一般投資人在本研究所選定的特殊族 群樣本下，以本研究所精心設定的錯價買賣操作模型來進行模 擬交易，若加計交易稅及手續費後，則無法得到正的累積AR報 酬。 四、AR事件數、成交量(股)平均值、低估次數佔交易日比率等對權 證之正的累積AR報酬率有顯著影響。 關鍵字：認購權證、錯價、異常報酬、Logit Models
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本研究旨在找出一個評估台灣銀行業設立或裁撤(含遷移或轉型)其營運據點之有效評估模式，並比較民營銀行與公營銀行在這個議題的決策行為有何差異性。 本研究首先以內容分析法及現場觀察法搜尋資料，並由資料歸納演繹出初略的理論模型，然後，在予以個案研究法、專家訪談法及參與觀察法印證及修正模型的適當性與合理性。 研究結果顯示：本模型的可行性、實用性很高。此外，除了法令政策對公營銀行的經營限制較多外，公營銀行與民營銀行在追求利益最大化的條件下，設立與裁撤的決策行為幾無差異。 由於本研究屬於探索性研究，後續仍有待有興趣者做更精緻之研究，才能擴充本研究之成果。
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本研究主要探討2001年至2003年間，台灣上市櫃電子公司宣告發行可轉換公司債與財報及股價之關連性研究，以提供投資人購買可轉債之參考依據及銀行業對發行可轉債公司辦理授信案件時之參考資訊。本實證研究的方向如下：分析發行可轉換公司債前後公司財務比率、經營績效有無差異性；探討發行可轉債在宣告發行時，是否會有資訊外溢之情形及當發行目的不同時，對股價之影響是否也會有所不同；之後並探討公司發行可轉債之成因為何，亦為在何種財務狀況下，較容易發行可轉換公司債；而本研究之重要發現如下： 一、上市櫃電子公司常藉發行可轉債，來改善公司的財務狀況和增加獲利機會。但在本研究的獨立及成對t檢定中，實證顯示發現公司藉發行可轉債，對改善公司財務狀況及公司的ROE、ROA，並沒有太大的幫助。 二、以多元線性迴歸分析方法，從財管之五力分析比率、公司治理比率等角度切入研究，發現負債管理比率高與流動資產週轉率差的公司，傾向發行較高金額的可轉債。而董監事持股高的公司，亦傾向發行較高金額的可轉債。代表一個現象就是董監事（大股東）可能藉發行可轉債的機會，可能以賣老股換新股之套利方式來謀利；而法人持這類的股票相對地不多，亦表示法人亦可嗅出發生可轉債的公司之股票，可能並非良好的投資標的。 三、羅吉斯模型（Logit）迴歸分析研究，其結果發現淨值報酬率小、負債管理比率高、流動資產週轉率低、負債比率高等因素，竟然發行可轉債之財報顯現出上述的訊息。亦為表示發行可轉債公司之財報大都不甚理想，其成因可能是發行可轉債之公司，可能有有巨大的資金需求或缺口，急需要挹注新的資金動能，否則公司可能會引爆財務危機。 四、以事件研究法來探討發行目的的不同的公司，其訊息發佈是否對股價有激勵的作用，其結果僅發現以償還負債之有發行可轉債以目的對股價的影響才有激勵的作用，亦為有正的累積異常報酬，其他目的不僅無此激勵作用，反而股價資訊揭露後反而回跌。 五、若是將事件窗口拉大為（-30至30）其整體而言，可轉債的發行對公司股價的影響，造成事件日前股價有拉升的現象，然而在發行後股價反而有回跌的現象，亦為可能再發行前拉升股價，以裨益可轉債的發行，然而發行後已無此誘因，所以股價隨之回跌。 中文關鍵字：白噪音;零負債稅盾稅;舉債假說
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基於1980年代勞工運動迭起、環保意識高漲、勞力短缺、工資上漲、新台幣升值、土地取得成本上揚等問題，使得以勞力密集為主之紡織成衣業的發展逐漸衰退，再加上傳統產業受到新興工業化國家產品競爭的威脅，不利於台灣紡織成衣業的出口，對台商而言，中國大陸市場沒有語言及文化的差異，且地理位置接近，又適逢中國大陸實行「改革開放」，並提供各種優惠措施，因此中興紡織考慮對中國大陸投資，以降低生產成本，創造利潤，達永續經營之目的。 本研究共探討十個議題：赴大陸投資的動機與目的、所有權形態、投資環境與風險分析、成衣業之競爭力分析、行銷管理、生產管理、研發管理、人力資源管理、財務管理及策略評估等議題，並以個案研究法，針對中興紡織大陸投資之經營策略，包括：行銷、生產、研發、人力資源、財務管理等，從個案本身的內、外部環境和競爭優勢從事訪談，並收集相關資料以探討中興紡織公司在大陸投資之經營策略。 從本研究中歸納個案公司在大陸投資之經營策略認為：中興紡織成衣事業決定外移的策略是正確的，但對整個市場過於樂觀而導致投資中期行銷策略的誤判，關鍵還是在於人的因素，經由領導者及行銷策略的改變使經營情況逐漸好轉，所以形容大陸市場是充滿商機，亦是佈滿荊棘的市場，應是相當貼切的。 最後本研究建議中興紡織在先進大陸與品質優良的產品優勢下，若能在生產規模上適度的調整，符合規模經濟，進而改善財務結構，再加上策略聯盟擴張市場行銷，對中興紡織成衣事業大陸投資而言將是成功的關鍵因素。
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在新產品開發 (New Product Development, NPD) 專案中，從接單、設計到試製完成，最重要的是在設計階段。它與接單的成功有密切的關聯，也會影響到未來的製造生產，甚至使用時的售後服務成本。本研究即在提出一個整合型品質機能展開 (Quality Function Deployment, QFD) 模式，協助新產品的開發。並以一個國內原始設計製造廠的筆記型電腦 (Notebook PC, NB) 的開發專案為例，探究本建議模式導入的可行性。期藉不同分析工具協助提昇開發過程中的客戶滿意度，並減少產品生命週期後段的困擾，俾增加公司的長期獲利性。 本論文採用品質機能展開、Kano模式、分析層級程序法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 、價值工程 (Value Engineering, VE) 等多重技術整合到新產品開發上。並建議一個三階段的品質屋 (House of Quality, HOQ) 展開模式於整個開發流程中，其中藉由問卷調查、專家訪談、業務提供的客戶需求資料，及工程部門提供的產品系統功能、元件項目與成本分析資料，代入品質屋中進行分析、計算與排序，以便將客戶需求的優先順序，使用群體決策，適切反應到產品規格及零件選擇時諸多問題的處理與判斷，到最終一個新產品開發的完成。 最後，本建議模式經過專家深度訪談，評估確認其導入的價值。將可從傾聽客戶的聲音，了解客戶的需要，排定客戶需要項目的優先順序，在設計時並加入協同設計的功能，以改進新產品開發流程。如此可以減少作業時間 (勞力、測試、分析及除錯的負擔) ，改進新產品的品質及縮短新產品發展週期，終能為企業創造額外利潤。
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在全球化的強烈需求下，取得品質管理國際認證，與全世界共用一套可執行的一致化標準，得以在國際貿易上與全球接軌，是企業近年來的一個大趨勢。 而ISO9001品質管理系統(Quality Management System, QMS)歷經1994年版以品質保證為宗旨轉換為2000年版的品質管理(經營)系統，它不斷的調整整體經濟對於品質的需求以及產銷走向，來迎合時代變遷所需品質管理的改革及創新，並符合企業經營的目的。 製造業在ISO的驗證稽核架構下，檢測出的不合格，加以矯正作業及預防措施之宣告，而得以通過認證。本文所做的研究目的在於透過351廠次，1413件實證資料的分析，提出製造業品質管理改善之方法與重點，藉以達成企業快速認證之方向，並避免一般常見的管理作業缺失。 本研究以驗證稽核之不合格報告，經由整理、分類、統計及分析，做為欲申請或已通過認證之企業，或強化或維護其品質管理系統之依據。 研究結果顯示，為了永續經營，長保競爭優勢，企業要不斷的進行規劃，管控所有的流程，時時檢核整個管理體系，確實做好矯正作業及預防措施，並將所有潛在的不合格因素排除，真正去體現P-D-C-A的精神。