公營事業推動多角化與轉型模式初探 以台電公司為例

A Preliminary Study on a Model of Diversification of State-owned Enterprises

章誌虔(chih-ching Chang)

指導教授 ： 王銘宗

國立臺灣大學/工學院/工業工程學研究所/碩士(2005年)

https://doi.org/10.6342/NTU.2005.10413

摘要

回顧台灣過去經濟成長的歷程，公營事業扮演著關鍵性的角色。公營事業對台灣經濟今日的成果有著不可磨滅的貢獻；但隨著政治民主化與經濟自由化的發展，公營事業以往的定位以及營運方式已不能滿足當前社會發展的需要，必須有所調整，而公營事業多角化被視為公營事業轉型中一項重要方法。由於公營事業所掌握的資源非常豐富，因此，在公營事業多角化轉型的目的中，仍被賦予應以社會整體的利益為依歸。從國內公營事業當在進行之多角化新事業時，不難發現公營事業常常受到相關法規的重重限制，而在新事業項目的選擇上也多偏向利用既有實體資源，發展進入新市場新能力。
相關資料顯示，公營事業無論係進行大規模或小範圍之多角化活動，最後仍須面臨公司整體資源整合之問題，因此公營事業在考慮是否將既有管理能力或資源移為新事業使用時，應先行妥慎評估公司既有管理能力或資源是否符合新進入事業之特性。此外，公營事業即使已決定將既有管理能力或資源移作新事業使用，亦應設法確保新事業不致因公營事業原有管理能力或資源之僵化或過於狹隘導致失敗，因為在某一事業領域表現良好之管理能力，不見得適合或可完全移為另一事業所用。
多角化並非企業尋求轉型之萬靈藥，多角化對身處任何產業之企業而言，概皆為重大且困難重重之工程;公營事業多角化較諸其他產業，尤須排除重重之管制束縛。在此情況下，公營事業選擇進行多角化之初，若能先調整企業體質，對市場利基及本身能能力作審慎評估，設法提供公司實行多角化之良好組織配合架構，除有助公營事業各項多角化活動之開展外，亦可避免公營事業因進入陌生事業領域所需支付之龐大學習成本。
本研究所得之結論有三：
一、從文獻探討和實際案例得知，選擇以價值鏈相關的新事業，往往會有較高成功率及較低的風險。

二、公營事業的設立本就非以營利為目的，所以多角化的目的絕對不是單從營利來檢視，推動多角化可能是尋求讓整個公司員工能夠充分就業，降低公司內部冗員排擠效應、提昇公司的生產力及競爭力，活化資產、市場的開拓或展現高階主管的企圖心等，若在此種情形下，公營事業在規劃考量跟就和一般民營事業多角化考量的因素截然不同。

三、在公營事業體制下經營推動多角化往往會受限於法規的束縛及相關利益團體的排擠，所以可在民營化前，可以先行規劃，以內部組織或員工為對象，俟民營化後擇適當時機再以轉投資方式成立公司，以逐步形成企業集團。

關鍵詞：多角化、價值鏈、企業轉型

關鍵字

多角化 ； 價值鏈 ； 企業轉型

並列摘要

無資料

並列關鍵字

Diversification ； Value Chain ； Value Management ； Business Process Reengineering

參考文獻

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