分析高科技企業台幹與陸幹之工作態度,工作價值觀與激勵制度

Difference Analysis of Working Attitude, Values and Encouraging Institution Between Chinese and Taiwanese Managers in High-tech Industries

陳金桃(Chin-Tao Chen)

指導教授 ： 陳筱琪

中原大學/商學院/企業管理研究所/碩士(2011年)

https://doi.org/10.6840/cycu201100470

摘要

本研究關注於台幹與陸幹在工作態度與工作價值觀是否存在差異性。台商高科技企業在大陸投資環境及人民經濟生活條件的改變，台幹與陸幹對工作態度與工作價值觀亦會產生變化影響，進而造成經營管理方式之不同，如大陸最低工資大幅調升，除加大企業的勞動成本外，也拉近兩岸的薪資差距，所以台商需要思考，台灣與大陸幹部的選用及比重問題，進而再探討是否要對於激勵管理制度有所調整，故本研究透過以台商企業的觀點為基礎，衡量台商在經營管理方式其激勵管理制度之設計。

本研究經由文獻整理，歸納出工作態度包含下面五種特性：工作滿足、工作投入、組織認同、職業認同、離職傾向，與工作價值觀之特性：成就發展價值、利他價值、物質報酬價值、人際關係價值等。此外，本研究以廣東及江蘇地區之台商高科技企業之台幹與陸幹為研究對象，採取T檢定與迴歸分析探討不同工作態度與工作價值觀對激勵管理制度之影響。

研究結果顯示，不同的激勵制度設計會對台幹與陸幹產生不同效益之影響。台商經營者在設計台幹激勵管理制度時，應考慮到台幹首重「職務調升」，其次為「工作輪調」與「工作環境」，因此在激勵制度規畫設計上應朝此方向進行，適時調升台幹的職務讓員工感覺所付出的努力受到肯定，並且在一定時間後進行工作輪調降低工作內容之固定性，提供良好的工作環境皆會有助於台幹員工績效的提升；在設計陸幹激勵管理制度時，應考慮到陸幹首重「職務調升」與「工作輪調」其次為「職涯規劃」，故在激勵制度規畫設計上亦應朝此方向進行，適時調升陸幹的職務讓員工感覺所付出的努力受到肯定，並且在一定時間後進行工作輪調降低工作內容之固定性，提供完善的職涯規劃皆會有助於提升陸幹員工之工作績效。台商經營者在設計激勵管理制度時，要充分了解台幹與陸幹所重視激勵管理制度之異同，相同處均需設計「職務調升」與「工作輪調」制度，相異處台幹較重視「工作環境」，陸幹則較重視「職涯規劃」。因此，台商佈局中國大陸之際，應考慮兩岸員工不同之工作態度與工作價值觀，針對台幹與陸幹之激勵管理制度方式有所調整；期望本研究對於台幹與陸幹之工作態度、工作價值觀與激勵制度關係之研究，能作為台商管理中國之參考。

關鍵字

工作態度 ； 工作價值觀 ； 陸幹 ； 台幹 ； 激勵制度

並列摘要

This paper focuses on the differences of working attitudes and values between Taiwanese and Chinese managers. With the changes of investment environment and economic condition, their attitudes and values are also influenced, causing the differences of Taiwanese and Chinese management styles. For instance, the increase of minimal wage in China not only raises industrial labor cost but also reduces the gap between Taiwanese and Chinese people’s income. Therefore, Taiwanese entrepreneurs need to think about the selection of Taiwanese and Chinese managers and discuss whether incentive systems should be adjusted. In the viewpoint of Taiwanese entrepreneurs, the purpose of this study is to evaluate their designs of management style and the incentive system in China.

By literature review, the working attitudes include five characters: job satisfaction, job involvement, organizational commitment, occupational commitment, and turnover intension, while working values covers the dimensions of achievement, altruism, income, interpersonal relationship. The surveyed target is the Taiwanese and Chinese managers in Taiwan high-tech industries distributing in Guangdong province and Jiangsu area and T-test and regression analysis are applied to investigate the influence of different work attitudes and values to the incentive system.

The analysis shows that Taiwanese managers rate promotion, rotation and working environment in sequence and Chinese managers pay most attention to promotion and rotation and then career planning in sequence. For both Taiwanese and Chinese managers, promotion and rotation are key dimensions to be considered when designing the incentive system. Promotion at the appropriate timing as the reward for the contribution to work and rotation periodically to broaden the diversity of job content will improve the work efficiency of both Taiwanese and Chinese manager. In turn, sound working environment for Taiwanese managers and solid career planning for Chinese managers are the 3rd criteria when designing the incentive systems for cross-strait managers. It’s important for Taiwan industries in China to consider the difference of work attitudes and work values among cross-strait managers for the adjustment of incentive systems for Taiwanese and Chinese managers and hopefully this study contributes to human resource management for Taiwan industries in China.

並列關鍵字

Chinese managers ； values ； incentive system ； work attitudes ； Taiwanese managers

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